Gli outcome delle relazioni inter-organizzative

La gran parte della letteratura ha concentrato la propria attenzione sui processi di costituzione, implementazione e gestione dei rapporti collaborativi, dedicando uno spazio solo residuale alla descrizione e alla valutazione dei risultati conseguibili o effettivamente conseguiti grazie ad essi (Isett, et al., 2011). D’altra parte, è superfluo asserire che le aziende stringono rapporti di cooperazione nel precipuo intento di migliorare, in vario modo, le performance individuali e sistemiche: in questi termini, il conseguimento di risultati che siano più o meno coerenti rispetto alle aspettative dei partner implica rilevanti conseguenze per la sopravvivenza nel tempo della relazione inter-organizzativa, rendendo critiche sia le attività di analisi che di valutazione degli outcome a essa riferibili (Provan & Milward, 2001).

La dottrina che ha affrontato la complessa questione della definizione e della rilevazione delle performance sistemiche è molto frammentata ed esprime profonde eterogeneità interne (Cepiku, et al., 2011). Semplificando la questione, è possibile identificare due filoni di ricerca prevalenti: alcuni studiosi hanno tributato prevalente attenzione alle variabili esplicative delle prestazioni inter-organizzative (Provan & Milward, 1995; Provan & Sebastian, 1998), mentre altri hanno tentato di pervenire

52 _{Diversi fattori concorrono a determinare il successo o l’insuccesso di una relazione inter-organizzativa: a} titolo esemplificativo, la presenza di una cultura compatibile, la definizione di obiettivi chiari e condivisi, basati su un’attività di pianificazione improntata alla concertazione, la presenza di un sistema informativo comune o di piattaforme per lo scambio di dati e informazioni, la percezione di un alto grado di fiducia reciproca, l’immagine aziendale vantata dai singoli attori che decidono di attivare la formula partenariale sono elementi che giocano un ruolo essenziale ai fini del buon esito del rapporto collaborativo.

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all’identificazione dei contenuti finalistici di volta in volta associabili alla strategia collaborativa (Klijn, Steijn, & Edelenbros, 2010).

Puntando lo sguardo sulle variabili esplicative delle prestazioni inter-organizzative, si suole distinguere tra determinanti esogeni e determinanti endogeni delle performance: mentre i primi attengono a fattori contingenti o situazionali, in grado di incidere in maniera diretta o indiretta sugli impatti generati dall’interazione organizzativa, i secondi trovano concretizzazione nelle sinergie che emergono tra i nodi della rete in virtù dell’attivazione del legame collaborativo.

La stabilità e la munificenza ambientale rappresentano due importanti determinanti esogeni delle performance (Turrini, et al., 2009), a cui è opportuno aggiungere il sostegno – support – espresso dalla classe politica e dai referenti istituzionali53, il grado di partecipazione e coinvolgimento – commitment – degli attori che prendono parte alla relazione e il livello di consapevolezza – awareness – da parte di questi ultimi in merito al valore aggiunto creato dall’interazione (Mithcell & Shortell, 2000). Per quanto concerne i determinanti di natura endogena, essi potrebbero essere ripartiti in fattori di “impatto” (Rodriguez, et al., 2007) e in fattori di “processo” (Voetz, Van Dooren, & De Rynch, 2008), in linea con la riflessione secondo cui la valutazione degli outcome delle relazioni inter-organizzative debba tener conto sia degli effetti dell’azione sistemica che della qualità del rapporto tra i partner (Klijn, Steijn, & Edelenbros, 2010). L’attivazione del rapporto di collaborazione, infatti, si rivela di per sé foriera di benefici, a prescindere dai risultati positivi che la cooperazione consente di conseguire sotto il profilo gestionale: essa apre la strada allo sviluppo di competenze distintive e all’acquisizione di prestigio politico e legittimazione istituzionale, fenomeni rilevanti che, tuttavia, trovano in rari casi ponderazione.

A proposito dei contenuti finalistici della relazione inter-organizzativa, la valutazione delle prestazioni dovrebbe contemplare sia la capacità di conseguimento degli obiettivi comuni quanto la sua idoneità ad agevolare il perseguimento dei fini organizzativi

53 _{Un contesto caratterizzato dalla scarsità delle risorse a disposizione, di norma, agevola l’innesco di} relazioni collaborative, soprattutto nel caso in cui le organizzazioni coinvolte acquisiscano consapevolezza sui vantaggi associati alla strategia cooperativa; pertanto, in un ambiente ostile e poco munifico gli attori deputati alla regolamentazione delle attività economiche potrebbero sfruttare il proprio controllo sulle decisioni di allocazione delle risorse per stimolare l’instaurazione di relazioni cooperative, subordinando a queste ultime l’attribuzione di risorse aggiuntive.

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attribuibili ai diversi partner. Il contributo apportato alla realizzazione di traguardi di rilievo individuale, tuttavia, non dovrebbe rappresentare il parametro prevalente di valutazione: in tale ipotesi, difatti, la stessa essenza del lavoro di gruppo perderebbe di significato, sacrificata sull’altare dell’interesse egoistico (Cepiku, et al., 2011).

Ne consegue l’estrema rilevanza dei criteri di valutazione di natura intermedia per la misurazione globale del valore aggiunto attribuibile alla costituzione del rapporto collaborativo, intesi a riflettere l’efficiente ed efficace operatività della relazione inter- organizzativa sia per il conseguimento delle finalità collettive che per il raggiungimento degli scopi individuali dei partner. A tal riguardo, la dottrina ha individuato alcuni parametri chiave per la valutazione delle prestazioni intermedie della rete, tra cui, in termini ovviamente non esaustivi, è opportuno menzionare: la capacità di soluzione dei conflitti interni e di abbattimento delle ostruzioni e dei blocchi decisionali espressi dai nodi, i livelli di efficienza, efficacia, equità, inclusività e responsabilità che caratterizzano i processi decisionali di interesse comune, la frequenza delle interazioni tra i partner, il grado di flessibilità delle regole e dei meccanismi di coordinamento concertati, il livello di soddisfazione maturato dai nodi nei confronti della relazione, il rapporto costi/benefici generati dallo svolgimento delle attività all’interno della rete, lo stimolo all’innovazione gestionale e organizzativa proveniente dall’interazione, il miglioramento della dotazione di capitale sociale e, infine, l’incremento della legittimazione istituzionale individuale e collettiva (Provan & Milward, 2001)54_.

Prendendo spunto da tali riflessioni, parte della letteratura ha affermato che il successo dell’interazione organizzativa dovrebbe essere misurato sulla scorta di tre fattori fondamentali (Beretta, 2004):

 l’intensità dell’integrazione informativa, da intendersi in termini di quantità e qualità degli scambi informativi realizzati con l’obiettivo di conseguire la pronta e

54 _{Un metodo utile per formulare una valutazione globale della performance della relazione} interorganizzativa è rappresentato dalla misurazione comparativa dei risultati conseguiti grazie al lavoro in rete rispetto ai traguardi che le singole organizzazioni sarebbero state in grado di conseguire in assenza dell’attivazione di rapporti collaborativi (Crosby & Bryson, 2010); i criteri da impiegare ai fini della comparazione potrebbero essere l’efficacia organizzativa, il miglioramento dei rapporti con gli stakeholder di riferimento, l’impatto sulla capacità di apprendimento e il rafforzamento della legittimazione istituzionale dell’organizzazione.

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rapida disponibilità di tutte le informazioni necessarie alla prestazione di un servizio appropriato rispetto alle attese dell’utenza;

 il grado di integrazione cognitiva, vale a dire la costruzione di una dotazione di capitale intellettuale e sociale condivisa all’interno della rete di attori, coerente sia rispetto alle esigenze degli attori coinvolti nella relazione che degli stakeholder esterni;

 il livello di integrazione manageriale, espressa quale coerenza interna ed esterna nella formulazione delle strategie, dei piani e dei programmi operativi adottati dai

partner nell’implementazione delle rispettive operazioni aziendali55.

In ultima analisi, è possibile argomentare che la costituzione di relazioni inter- organizzative sia preordinata al miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia individuali e sistemiche; difatti, la creazione della partnership mira all’accrescimento della capacità delle organizzazioni di servire in maniera appropriata i propri utenti, così come alla generazione di risorse distintive che consentano di incrementare le condizioni di sostenibilità e le prospettive di sopravvivenza di tutti gli attori che fanno parte della rete56 (Shortell, et al., 1996; Provan, 1984). Tali risultati sono possibili grazie alla valorizzazione delle risorse intellettuali e sociali derivanti dalla condivisione delle competenze e la fertilizzazione incrociata delle conoscenze dei partner, l’ottimale sfruttamento delle economie di scala, di specializzazione e di scopo di rilievo sistemico, nonché la

55 _{A partire da questa prospettiva, è possibile identificare alcuni fattori sintomatici, che esprimono la} sussistenza o meno di opportunità di successo per le relazioni inter-organizzative (Brandao, Wilken, & Dutra, 2001): la presenza di attori motivati, i quali maturano un elevato senso di appartenenza e di adesione psicologica alla strategia cooperativa, l’introduzione di sistemi integrati di knowledge management, l’adozione di modelli manageriali improntati alla gestione delle interdipendenze sistemiche e, last, but not the

least, la chiara percezione della generazione di valore aggiunto da parte degli stakeholder interni ed esterni

interessati alla relazione.

56 _{L’alleanza inter-organizzativa offre la possibilità di creare una piattaforma per lo scambio e la} fertilizzazione incrociata di conoscenze e competenze: essa garantisce il continuo sviluppo di risorse distintive, la condivisione dei rischi e la minimizzazione dei costi da sostenere per lo svolgimento delle attività organizzative (Barringher & Harrison, 2000). A tal pro, non è detto che i legami forti, cristallizzati in una rigida formula negoziale, siano più vantaggiosi e proficui dei legami informali, non codificati in alcun accordo formale (Granovetter, 1973); questi ultimi, infatti, potrebbero sottendere scambi ad elevato valore aggiunto, aventi ad oggetto informazioni e conoscenze, la cui natura non è o non potrebbe essere oggetto di previsione all’interno dei rapporti negoziali formalizzati.

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promozione di dinamiche virtuose di sviluppo organizzativo e gestionale (Zuckerman & Lewis, 1979).

Per promuovere il conseguimento di tali risultati, la principale attività in cui devono impegnarsi i promotori della relazione consiste nella definizione di un “dominio di gruppo”, vale a dire di un’area di azione comune che specifica “cosa fare”, “come farlo”, “per chi farlo” e “perché farlo” (Benson, 1975). Solo in presenza di un adeguato domain

consensus, infatti, è possibile instaurare una relazione collaborativa sostenibile nel lungo

termine, che, allo stesso tempo, soddisfi le attese di creazione di un elevato valore aggiunto maturate dai partner.

In considerazione della necessità di sostenere ingenti oneri, espliciti e impliciti, ai fini dell’istituzione della relazione inter-organizzativa, in mancanza di un’adeguata percezione del valore aggiunto generato grazie a essa solo gli attori che hanno a disposizione una quantità sufficiente di slack resources57 avrebbero la possibilità di impegnarsi nell’attivazione di rapporti sistemici. Tale riflessione è particolarmente significativa ai fini del presente lavoro: stretti nella morsa di risorse scarse e fabbisogni crescenti, infatti, gli istituti pubblici – tra cui le organizzazioni che operano nel settore socio-sanitario – dispongono di poche opportunità per instaurare formule di collaborazione inter-istituzionale. In questi termini, da un lato si rivela necessario l’intervento di uno stimolo legislativo o istituzionale affinché si creino le condizioni di fondo favorevoli all’insediamento del rapporto collaborativo; dall’altro, è opportuno pervenire a un’adeguata misurazione e rappresentazione dei risultati conseguibili attraverso l’interazione, incentivando in tal modo la propensione collaborativa delle aziende sulla base della consapevolezza dei positivi risultati conseguibili.