Gruppo polifunzionale

Il gruppo bancario o finanziario è un modello organizzativo formato da un insieme di intermediari finanziari, istituzioni e società finanziarie, sottoposte ad una capogruppo, sia per possessi azionari che per rapporti contrattuali, che può assumere la forma di intermediario finanziario oppure quello di una vera e propria holding finanziaria (Colombini F., 1993; Giannini M., 2001; Onado M., 2004; Mottura P., 2007; Oriani M., 2005).

Le motivazioni in grado di spiegare la genesi dei gruppi finanziari nel sistema finanziario e il loro maggior numero rispetto al modello di banca universale sono molteplici.

Fattori storici derivanti da vincoli imposti dall’autorità di vigilanza: la legge

bancaria del 1936 aveva sancito la divisione del sistema bancario tra banche ordinarie e istituti di credito speciale, favorendo uno sviluppo del sistema per linee di specializzazioni funzionali. Il processo di apertura e omogeneizzazione del mercato bancario europeo ha spinto le banche verso aggregazioni in modo da favorirne la crescita dimensionale e la diversificazione operativa per linee esterne (Mottura P., 2007; Oriani M., 2005).

Anche da parte di Banca d’Italia , il gruppo viene visto con favore in quanto in grado di concentrare i vantaggi della specializzazione con quelli della diversificazione operativa ed inoltre in grado di ridurre il rischio complessivo quindi di favorire la stabilita del sistema bancario (Banca d’Italia, 1989).

Fenomeni di concentrazione e crescita dimensionale per linee esterne: le

pressioni alla concentrazione del settore bancario ha interessato in modo particolare i sistemi finanziari evoluti. Le acquisizioni di altri intermediari già operanti permetteva l’inserimento in segmenti di mercato anche senza le opportune conoscenze riguardo al tipo di business. Le operazioni di acquisizione hanno dato vita a gruppi bancari.

Scelta strategico-organizzativa: con il venir meno delle restrizioni normative, la

scelta del modello istituzionale di gruppo bancario scaturisce da una preventiva analisi comparata dei relativi costi e benefici (Oriani M., 2005) da una scelta coerente rispetto ai caratteri della strategia adottata e rispetto all’implementazione dei modelli organizzativi funzionali alla strategia (Mottura P., 2007).

Con riferimento ai vantaggi economici che la teoria economico-aziendale attribuisce ai processi formativi del gruppo, generalizzabili anche per quelli bancari e finanziari, si fa cenno:

 all’agregazione di attività esistenti con performance negativamente correlate tra di loro le quali tendono a ridurre il rischio complessivo;  alla diversificazione produttiva indiretta la quale ha anche riflessi positivi

per la stabilizzazione della variabilità di rendimento dell’attivo (Colombini F., 2001; Onado M., 2004);

 all’insorgenza di sinergie nel passaggio dalla forma di impresa singola al gruppo.

E’ da precisare, che il semplice passaggio dalla forma individuale alla forma di gruppo non è sufficiente per l’automatica insorgenza delle sinergie, ma è essenziale che la collocazione all’interno del gruppo sia strategica e coordianata rispetto alle politiche gestionali adottate dai singoli intermediari.

La collocazione strategica deve avvenire in modo da evitare marcate sovrapposizione di ruoli e competenze in particolare fra le stesse tipologie di intermediari (Colombini F., 2008).

L’articolazione in gruppo risulta una soluzione organizzativa efficiente quando l’impresa bancaria, pur non disponendo del know-how necessario per svolgere determinate attività sceglie di modificare il perimetro della diversificazione includendo soggetti esterni in possesso delle conoscenze tecniche richieste.

Nella definizione di gruppo vi è una società capogruppo che persegue una strategia unitaria, ricopre il ruolo di referente per le autorità di vigilanza e rappresenta il soggetto che impartisce direttive di indirizzo e di controllo a tutte le altre società. Talvolta, la forte articolazione delle attività e il maggior grado di autonomia concesso alle controllate possono rendere difficoltoso il loro coordinamento e il controllo. La capogruppo trova difficoltà nell’imporre un indirizzo strategico unitario alle imprese costituenti il gruppo (Ferretti P., 2002) ed è possibile che si verifichino conflitti riguardanti la definizione delle strategie e l’allontanamento dalle direttive impartite dalla capogruppo.

Tale difficolta di coordinamento e controlla comporta dei maggior costi in quanto la capogruppo ha necessità di allineare gli obiettivi delle singole società agli obiettivi del gruppo. Tali oneri sono connessi agli agency cost19 esistenti nel rapporto capogruppo/amministratori delle società controllate.

Il modello del gruppo rende possibile l’offerta diversificata di prodotti e servizi, e in tal modo raggiungere praticamente tutti i target di clientela, inoltre la presenza al suo interno di più società specializzate permette di offrire ai propri clienti servizi con un alto livello qualitativo. Realizza economie di specializzazione

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derivante dal fatto che il livello tecnico e la produttività caratterizzantii processi produttivi sono superiori in un contesto specializzato (Giannini M., 2001).

Per quanto riguarda le economie di scala se da un lato, queste sembrano realizzabili grazie alle grandi dimensioni che gruppo può assumere e agli ampi saggi espansivi nella produzione che ne consegue, dall’altro sollevano il problema della ricerca della dimensione ottimale presso singole imprese finanziarie che non si rivela agevole (Colombini F., 2001). Infatti, per quanto riguarda l’esistenza di economie di scala in un’impresa grande bisogna accertare se vi sia una significativa correlazione (inversa) fra aumento delle dimensioni operative aziendali (volumi di produzione) e diminuzione dei costi unitari di prodotto. In ogni caso è da rilevare che l’aumento delle dimensioni operative aziendali comporta in molti casi un aumento dei costi organizzativi. Il fenomeno puo spiegarsi con la maggiore complessità del governo aziendale delle accresciute dimensioni operative (maggiori interdipendenze tra le unità, maggiori controlli). Ricerche empiriche sul tema dei costi (Berger A.N. e Mester L.J., 1997; Berger A.N., 2000; Llewellyn D.T., 1999; Goddard J., Molineux P. e Wilson J.O.S., 2001) concordano nell’affermare che la formazione di economie di scala non costituisce un fattore competitivo determinante (Mottura P., 2007) in quanto:

 le economie di scalaesistono a livelli dimensionali bassi e non vengono più rilevati oltre una frontiera dimensionale abbastanza piccola;

 l’efficienza operativa ottenibile con appropriati interventi di riorganizzazione (X-efficiency) sia maggiore di quella ottenibile con lo sviluppo delle dimensioni operative (Berger A.N. e Humphrey D.B., 1991; Frei F.X., Harker P.T e Hunter L.W., 2000).

Le economie di scopo sono realizzabili mediante l’utilizzo di comuni fattori produttivi per la realizzazione del prodotto e del servizio e per la loro successiva distribuzione. Nel caso del gruppo con l’aumentare dell’autonomia delle società componenti e il sostenimento di costi di transazione (Colombini F., 2008; Mottura P., 2007) si riduce la probabilità di realizzare le economie di scopo (Masera R., 1991; Ferretti P., 2002).

Per quanto riguarda la possibilità di realizzare economie di diversificazione è necessario chiarire che nell’ambito dell’attività creditizia e finanziaria il fenomeno della diversificazione assume connotati di elevate correlazioni. L’essenza della diversificazione risiede nella gestione delle interellazioni fra le attività allo scopo di conseguire un vantaggio competitivo (economie di costo e/o differenziazione dei prodotti). La gestione delle interellazioni fra le attività omogenee comporta dei costi di condivisione. I maggiori costi di condivisione nel modello di gruppo possono vanificare i vantaggi competitivi connessi all strategia di diversificazione (Bavarelli M., 2003).

Ancora, lo scarso collegamento tra le diverse unità implica una gestione meno unitaria del processo produttivo con conseguenti duplicazioni nella produzione di servizi, nella produzione di informazioni. Tutto ciò limita sia le economie di diversificazione sia le economie di informazione (Ferretti P. 2002; Oriani M., 2005).

Alcuni vantaggi legati al modello di gruppo sono riconducibili: alla separazione dei rischi che deriva dal frazionamento dell’attività in una pluralità di società autonome giuridicamente e con un proprio patrimonio; all’ampliamento dei canali di distribuzione e di vendita (Colombini F., 2008).

Il modello di gruppo bancario, il quale si configura come una pluralità di società legate tra loro da rapporti partecipativi o da rapporti contrattuali a seconda delle relazioni di controllo può assumere diverse forme istiruzionali.

La fattispecie di gruppo bancario è dato da una struttura di relazioni discendenti di controllo diretto o indiretto, cioè da relazioni proprietarie dall’alto verso il basso.

Nella fattispecie di gruppo bancario federale o consortile , la pluralità di società sono legate da una relazione di controllo verso una società di livello superiore, la quale è delegata a svolgere un ruolo di coordinamento e di governo. In altre parole vi è un rapporto federativo di soggetti per la costituzione di un entità superiore.

In ultimo, relazioni tra i soggetti interessati non di tipo partecipativo ma i collaborazioni gestionali e tecnologiche, di accordi commerciali se stabili nel tempo possono configurare dei gruppi informali.

Riassumendo, il gruppo bancario e finanziario presenta dei punti di forza nel ridurre il rischio complessivo, nell’offrire servizi con un alto livello qualitativo e nell’ampliamento dei canali distributivi e di vendita

Elementi di criticità sono individuabili nella scarsa capacità di controllo e coordinamento e nel conseguimento di economie di costo.

CAPITOLO 4

Regolamentazione bancaria negli Stati Uniti e Caso studio

Sommario: 1.Regolamentazione dell’attività bancaria negli Stati Uniti – 1.1 Glass-Steagal Act of 1933 – 1.2 Banking Holding Company Act of 1956 – 1.3 Gramm – Leach – Bliley Act of 1999