Guidare il cambiamento: il modello di Kotter

Il modello di John P. Kotter (1998), il quale ha fondato un’azienda di consulenza che si occupa prettamente di aiutare le organizzazioni a gestire correttamente le fasi della vita delle imprese, è più recente e viene considerato il modello della trasformazione organizzativa. Esso prevede otto fasi. Ogni fase deve essere rispettata per passare alla successiva e l’autore sottolinea due importanti tendenze introduttive: prima, il cambiamento tende ad essere associato a un processo a più stadi che genera potere e motivazioni sufficienti a prevalere su tutte le cause di inerzia. Seconda, questo

74 _{Pino De Sario, Il facilitatore dei gruppi. Guida pratica per la facilitazione esperta in azienda e nel sociale. Franco Angeli,}

2006.

75 _{Schein E. H.,Organizational culture and leadership 4th edition, U.S.A., John Wiley & Sons, 2010 (traduzione}

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processo non dà mai i risultati sperati, a meno di venire guidato da una leadership di alto profilo, anziché soltanto da un management eccellente. Infatti, l’indispensabile cambiamento può tuttavia venire bloccato dalla focalizzazione delle culture sulla realtà interna, da una burocrazia paralizzante, dal prevalere di politiche particolaristiche all’interno dell’azienda, da un basso livello di fiducia, da un insufficiente lavoro di squadra, da atteggiamenti arroganti, dalla carenza di leadership nei quadri manageriali intermedi e dall’umana paura dell’ignoto. Il modello sintetizza i passi che determinano la riuscita di un cambiamento di qualsiasi dimensione nelle organizzazioni. Questo processo consta di otto stadi, ciascuno dei quali è associato a uno degli otto errori fondamentali che pregiudicano le iniziative di trasformazione, che vedremo più avanti. “Le prime quattro fasi del processo di trasformazione- sostiene Kotter- servono a sbloccare una situazione irrigidita causata principalmente dalle resistenze. Le fasi 5 e 7 introducono nuove pratiche. L’ultimo stadio radica il cambiamento nella cultura aziendale e contribuisce alla sua tenuta. La pressione a esibire dei risultati spinge a volte a saltare qualche fase di un processo di cambiamento. Spesso si cerca di trasformare le organizzazioni eseguendo soltanto le fasi 5,6 e 7, soprattutto se sembra che un’unica decisione possa determinare quasi tutto il cambiamento necessario; oppure si passa precipitosamente da una fase all’altra, senza mai portare a termine i compiti intrapresi; o ancora, si va avanti senza riuscire a consolidare i risultati delle fasi precedenti e, di conseguenza, il senso di urgenza viene meno o la coalizione di governo si sfalda. Quando si trascura qualcuna delle attività miranti a sbloccare la situazione (fasi da 1 a 4), raramente si crea una base abbastanza solida per andare avanti. Senza l’epilogo rappresentato dalla fase 8, non si arriva mai a vedere la fine e a far sì che i cambiamenti tengano. I cambiamenti riusciti passano per tutte le otto fasi, di solito nella successione indicata. Senza un management competente il processo di trasformazione può sfuggire al controllo. Per la maggior parte delle organizzazioni vi è

quindi una sfida molto più grande: guidare il cambiamento.” 76

FASE AZIONI CORRETTIVE ERRORI

Stabilire un senso di urgenza 1. Esaminare mercati e

concorrenza per

individuare potenziali crisi e punti scoperti 2. Convincere almeno il 75% dei manager che la

1. Sottostimare la difficoltà insita nel rimuovere le persone dalla propria comfort zone 2. Essere paralizzati di fronte al rischio

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situazione attuale è più pericolosa dell’ignoto

Formare una coalizione

sufficientemente influente che guidi il progetto

1. Creare un gruppo che condivida l’impegno e che abbia un’influenza sufficiente da guidare il progetto

2. Incoraggiare il gruppo a lavorare come un team al di fuori della normale gerarchia

1. Nessuno membro del gruppo

appartenente al top

management 2. Nominare

come team leader un manager HR o della pianificazione strategica piuttosto che un manager di linea

Creare la vision 1. Creare la vision per dare una

direzione agli sforzi di

cambiamento

2. Sviluppare strategie utili per realizzare la vision

1. Presentare una vision che sia troppo complicata o vaga per essere comunicata in 5 minuti

Comunicare la vision 1. Utilizzare qualsiasi mezzo

disponibile per comunicare la nuova vision e per raggiungerla

2. Insegnare il nuovo

comportamento facendo sì che la coalizione che guida il progetto lo personifichi

1. Non comunicare

sufficientemente la vision

2. Comportarsi in modo

antitetico rispetto quanto

comunicato

Dare il potere agli altri di agire nel rispetto della vision

1. Rimuovere o

modificare sistemi e

strutture che

danneggiano la vision 2. Incoraggiare le persone a prendersi dei rischi e a pensare ed agire fuori dagli schemi

1. Fallire nell’eliminare

individui con potere che

resistono al cambiamento

Pianificare e creare vittorie a breve termine

1. Definire e progettare

miglioramenti visibili delle performance

2. Ricompensare i dipendenti

che contribuiscono

1. Lasciare le vittorie a breve

termine al caso senza

progettarle attivamente

2. Non individuare i successi

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significativamente a questi miglioramenti

ovvero entro 12- 24 mesi dall’inizio del progetto

Consolidare i cambiamenti e

produrre un cambiamento

maggiore

1. Utilizzare la credibilità accresciuta dalle vittorie a breve termine registrate per rimuovere gli ostacoli alla vision

2. Assumere, promuovere e

sviluppare dipendenti che

implementano la vision

3. Rinvigorire il processo di

cambiamento con nuovi

progetti e agenti di

cambiamento

1. Dichiarare vittoria troppo presto

2. Permettere alle persone che resistono di credere di aver ragione

Integrare i nuovi approcci nell’organizzazione

1. Articolare delle connessioni tra il nuovo comportamento e il successo aziendale

2. Creare uno sviluppo della leadership e piani coerenti con il nuovo approccio

1. Non creare nuove norme sociali e una visione condivisa coerente con il cambiamento 2. Promuovere persone che non personificano il cambiamento in posizioni di leadership

Tabella 1: la tabella mostra quelli che sono i passi da seguire per condurre efficacemente un progetto di cambiamento secondo John Kotter, nonché quali sono le trappole che portano a compiere gli errori e le azioni da intraprendere per assicurarsi di avere successo.

Soltanto la leadership, anche nella visione di Kotter, può annientare le molte cause d’inerzia annidate nell’organizzazione, può motivare le azioni necessarie ad alterare sensibilmente i comportamenti e far sì che il cambiamento tenga, ancorandolo alla cultura stessa dell’organizzazione. Le moderne organizzazioni sono troppo complesse per venire trasformate da un solo gigante. È necessario che molti concorrano a realizzare i compiti della leadership. Non resta che approfondire e diffondere la conoscenza di ciò che determina il successo del cambiamento:

1. Instaurare un senso di urgenza: la riuscita di un progetto di cambiamento presuppone la mobilitazione di gran parte dei membri dell’organizzazione. Per ottenere questa mobilitazione, bisogna generare un senso d’urgenza e far comprendere alle persone che lo

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status quo è inaccettabile. Se vi è una forte acquiescenza, di solito la trasformazione non approda a nulla, giacché pochi sono interessati a lavorare per il cambiamento. Se vi è una scarsa consapevolezza dell’urgenza, è difficile mettere insieme un gruppo abbastanza potente e credibile da dirigere l’iniziativa e convincere le persone-chiave a impegnarsi a fondo nel compito di creare e comunicare una visione di cambiamento. Più il processo sarà veloce e più facile sarà ottenere una condotta efficace. In caso contrario i membri dell’organizzazione, davanti ai primi ostacoli, troveranno sempre eccellenti ragioni per non compiere gli sforzi necessari al progetto che giudicano inutile o sbagliato. Accrescere l’urgenza richiede che si elimino le cause dell’acquiescenza o se ne minimizzi l’impatto e richiede quasi sempre misure audaci, persino rischiose, che di solito vengono associate a una buona leadership. I veri leader agiscono con la certezza di poter indirizzare verso il conseguimento di importanti finalità le forze che si rendono disponibili. I principali mezzi per accrescere il senso d’urgenza sono nove: creare una crisi consentendo una perdita finanziaria, lasciando che gli errori si manifestino clamorosamente invece di correggerli all’ultimo momento; eliminare palesi eccessi; fissare obiettivi di ricavo, reddito, produttività, soddisfazione dei clienti e tempi di ciclo talmente alti che non possono venire raggiunti lavorando nei modi consueti; astenersi dal misurare le prestazioni delle sub-unità basandosi soltanto su limitati obiettivi funzionali; comunicare a un maggior numero di dipendenti più dati sulla soddisfazione dei clienti e sull’andamento finanziario, specie i dati che dimostrano la debolezza nei confronti della concorrenza; insistere affinché i dipendenti parlino regolarmente ai clienti insoddisfatti, ai fornitori scontenti e agli azionisti irritati; servirsi di consulenti e di altri mezzi per rendere più pertinenti e più franche le discussioni che si svolgono durante le riunioni dirigenziali; dare spazio a discussione più oneste dei problemi dell’impresa: bombardare i dipendenti con informazioni sulle opportunità future.

2. Creare una forte coalizione di governo: Kotter afferma che è importante formare una coalizione forte, caratterizzata da una giusta composizione, una credibilità adeguata e un valido obiettivo comune e si riferisce ad un team di persone capaci di condurre insieme il cambiamento. Una persona sola, infatti, non sarà capace di farlo, nonostante sia dotata di un forte carisma. Costruire un gruppo siffatto è sempre una parte essenziale dei primi stadi di qualsiasi progetto di ristrutturazione, di Reengineering o di rilancio di un insieme di strategie. Il primo passo da compiere per mettere insieme una squadra che possa dirigere un progetto di cambiamento consiste nel trovare i membri giusti. Sono quattro le caratteristiche-chiave essenziali per un’efficiente coalizione di governo. Posizione di potere: è coinvolto un numero sufficiente di attori-chiave, specialmente fra i principali di manager di linea; competenza: i

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vari punti di vista rilevanti per il compito da svolgere sono adeguatamente rappresentati nel gruppo, cosicché si possano prendere decisioni intelligenti basate su informazioni credibili; credibilità: il gruppo comprende un numero sufficiente di persone con una buona reputazione nell’azienda, i cui giudizi possano venire presi sul serio da tutti; leadership: del gruppo fa parte un numero sufficiente di leader sperimentati, in grado di guidare il processo di cambiamento. Quest’ultima caratteristica è particolarmente importante. È necessario che nella coalizione di governo siano presenti capacità tanto di management quanto di leadership e che esse operino in tandem, nello stile di lavoro della squadra. La capacità manageriale tiene l’intero processo sotto controllo, mentre la capacità di leadership guida il cambiamento. Una coalizione di governo con buoni manager ma con leader deboli non avrà successo e quindi si deve evitare con cura che alla coalizione di governo venga a mancare questo elemento critico: la leadership. In genere la mancanza di leadership viene affrontata in tre modi: inserendo nell’azienda persone reperite all’esterno promuovendo dipendenti interni che sanno come dirigere e incoraggiando dipendenti che occupano posizioni richiedenti ruoli di leadership, ma che raramente li svolgono, a raccogliere la sfida. Il lavoro di squadra in una coalizione di governo del cambiamento può essere avviato in molti modi diversi. Ma un ingrediente essenziale è la fiducia. Quando vi è fiducia, di solito si riesce ad avviare il lavoro di squadra; in caso contrario, il tentativo fallisce. Quando non si riesce a dar vita a una coalizione che guidi il cambiamento, di solito è perché in fondo non si crede davvero alla necessità di una trasformazione o all’esigenza di una squadra forte per dirigerla. Oltre alla fiducia, l’obiettivo comune sembra essere l’altro elemento cruciale per il lavoro di quadra. È soltanto quando tutti i membri di una coalizione di governo si pongono con forza lo stesso obiettivo che diviene possibile un vero lavoro di squadra. La fiducia, sommata a un obiettivo condiviso da persone idonee, può favorire la formazione di una squadra potente. La coalizione di governo che ne risulta avrà la capacità di far sì che il cambiamento desiderato si concretizzi nonostante le forze d’inerzia. Poiché i cambiamenti significativi sono così difficili da realizzare, è necessaria una grande forza per sostenere il processo: nessuno, agendo da solo, può sviluppare la visione giusta, comunicarla a un gran numero di persone, eliminare tutti gli ostacoli, dirigere e gestire progetti di cambiamento. Di conseguenza, spesso accade che risulti difficile creare una coalizione forte, dal momento che alcuni dirigenti non sono abituati a lavorare in squadra; a tal proposito Kotter afferma che nel mettere insieme una coalizione di governo si dovrebbero evitare due tipi di individui: il primo è quello con un ego talmente grande da togliere “spazio” a chiunque altro; il secondo è quello che Kotter definisce il “serpente”, e cioè il genere di persona che crea una sfiducia tale da distruggere la squadra.

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3. Sviluppare la visione e la strategia: la visione, definita da Kotter come “la descrizione credibile e motivante dell’avvenire perseguito”, sembra essere il meccanismo migliore per mobilitare, guidare e coordinare le numerose persone che devono contribuire al cambiamento. In un processo di cambiamento, una buona visione serve a tre scopi importanti. Primo, chiarendo la direzione verso cui deve muoversi il cambiamento e indicando in una rappresentazione economico-spaziale la posizione che l’azienda dovrebbe raggiungere negli anni, semplifica centinaia o migliaia di decisioni più dettagliate. Secondo, dà alle persone la motivazione a muoversi nella direzione giusta, anche se i passi iniziali personali sono difficoltosi. Terzo, contribuisce a coordinare rapidamente ed efficacemente le azioni di molte persone, a volte migliaia e migliaia di persone. Una seconda funzione essenziale della visione è quella di facilitare cambiamenti di fondo, giustificando azioni che non sono necessariamente conformi al tornaconto immediato dei dipendenti. Una buona visione aiuta a vincere la naturale riluttanza a fare ciò che è necessario, in quanto induce a sperare ed è quindi motivante. Terza funzione, la visione contribuisce ad allineare gli individui e, di conseguenza, a coordinare efficacemente le azioni di molte persone motivate. Le alternative sono molto più costose e lunghe. Una visione ben costruita potrà motivare i membri dell’organizzazione a compiere gli sforzi necessari, perché avranno l’impressione di sapere verso cosa sono diretti, fattore chiave di successo. Ciò permetterà ai promotori del cambiamento di coordinare efficacemente le azioni di tutte le persone coinvolte. Per Kotter, una visione deve essere allo stesso tempo immaginabile, desiderabile, fattibile, focalizzata, flessibile e comunicabile. In assenza di visione, l’elaborazione della strategia può essere un’attività molto più controversa. Può essere meglio non avere alcuna visione che averne una scadente, può risultare rovinoso. 4. Comunicare la visione del cambiamento: “che interesse vi sarebbe nel definire una visione

senza poi comunicarla alle persone implicate nel cambiamento?” Per produrre degli effetti, la visione deve essere condivisa dall’insieme dell’organizzazione, per questo conviene utilizzare dei mezzi di comunicazione adatti e variati. Vi sono sette principi che appaiono essenziali in questo stadio di una trasformazione:

 La semplicità: si devono evitare tutte le espressioni gergali e i fronzoli tecnologici;

 Metafore e analogie: un efficace quadro verbale ottenuto mediante questi mezzi espressivi viale molto di più lunghi discorsi descrittivi;

 Molteplicità degli ambiti di comunicazione: riunioni grandi e piccole, memoria e giornali aziendali, interazioni formali e informali;

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 Ripetizione: la parola raggiunge gli strati profondi della coscienza solo dopo essere stata udita parecchie volte;

 Guidare con l’esempio: il comportamento di persone importanti che contrasta con la visione prevale sulle altre forme di comunicazione;

 Spiegazione di eventuali incongruenze apparenti: se le supposte incongruenza non vengono chiarite, si toglie credibilità a tutta la comunicazione;

 Dare e prendere: la comunicazione a due sensi è sempre molto più efficace di quella unilaterale.

L’insuccesso nella comunicazione della visione viene attribuito spesso alle limitate capacità intellettuali dei dipendenti di livello più basso o alla tipica tendenza umana a rifiutare il cambiamento e, quindi, le relative informazioni.

5. Conferire potere e responsabilizzare i dipendenti: chiarita la visione, si deve passare all’azione, vale a dire superare gli ostacoli e le resistenze al cambiamento. Lo scopo dello stadio 5 è quello di conferire a un’ampia base il potere di intervenire a questo punto del processo per rimuovere il maggior numero possibile di ostacoli al cambiamento. Secondo Kotter, esistono degli ostacoli da superare, senza contare le resistenze al cambiamento. Gli ostacoli sono quattro e sono connessi, rispettivamente, alle strutture, alle capacità, ai sistemi e ai supervisori. Per prime ci sono le strutture formali che rendono difficile agire: quando non si rimuovono tempestivamente le barriere strutturali, vi è il rischio che i dipendenti divengano talmente frustrati da pregiudicare l’intero progetto di trasformazione. La mancanza delle capacità necessarie mina l’azione; i capi scoraggiano le azioni volte ad attuare la nuova visione e infine i sistemi di gestione del personale e i sistemi informativi rendono difficile agire. Le imprese con dipendenti demoralizzati e deresponsabilizzati non saranno mai vincenti in un’economia in via di globalizzazione. Tuttavia, va crescendo fra le imprese la consapevolezza che struttura, addestramento, sistemi e supervisori idonei alla costruzione di una visione comunicata adeguatamente costituiscono un’enorme risorsa su cui far leva per migliorare le proprie prestazioni.

6. Consolidare i cambiamenti e definire obiettivi di breve termine: per assicurarsi il sostegno degli attori indispensabili al cambiamento, è essenziale dedicare degli sforzi al rapido ottenimento di risultati tangibili. È utile mostrare dei primi risultati per provare ai membri dell’organizzazione che le cose avanzano nella giusta direzione. Il problema è che spesso i dirigenti tendono a preoccuparsi solo delle trasformazioni a lungo termine; per evitare quest’atteggiamento può essere utile definire degli obiettivi di miglioramento a breve termine, affinché i membri dell’organizzazione si mobilitino

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con costanza. Per i cambiamenti sostanziali ci vuole tempo e gestire un progetto di trasformazione senza prestare la dovuta attenzione ai successi a breve termine è estremamente rischioso. Un valido obiettivo deve possedere tre caratteristiche: essere visibile, cioè molti devono poter constatare direttamente se si tratta di un risultato reale oppure un imbroglio; essere inconfutabile: non deve dar luogo a molte discussioni; essere chiaramente connesso al processo di cambiamento. Nelle piccole imprese, e nei progetti di cambiamento relativamente modesti, è spesso necessario ottenere i primi risultati nel giro di sei mesi. Ma anche nelle grandi organizzazioni, con una prospettiva temporale di trasformazione molto ampia, occorre riportare qualche successo entro diciotto mesi. I miglioramenti a breve termine di determinate prestazioni facilitano le trasformazioni in almeno sei modi.

 Primo, dimostrano ai dipendenti che vale la pena di fare dei sacrifici.  Secondo, gratificano gli agenti del cambiamento.

 Terzo, servono a mettere a punto la visione e le strategie, infatti i successi a breve termine danno alla coalizione di governo elementi concreti per giudicare la validità delle sue idee.  Quarto, indeboliscono gli scettici e gli oppositori opportunisti.

 Quinto, mantengono l’appoggio dei capi perché dimostrano al vertice gerarchico che la trasformazione procede.

 Sesto, danno slancio: trasformano gli indifferenti in sostenitori, i sostenitori svogliati in partecipanti attivi.

A volte le trasformazioni vanno fuori strada semplicemente perché non si capisce il ruolo che i rapidi risultati svolgono in un progetto di cambiamento. Ma più spesso il progetto è compromesso dal fatto che i manager non pianificano sistematicamente il rapido conseguimento dei risultati positivi. Dopo due o tre anni di coinvolgimento in un progetto di grande cambiamento, i dipendenti stanchi hanno spesso bisogno di venire rimotivati. Lo scopo principale delle prime sei fasi del processo di trasformazione è quello di creare uno slancio sufficiente ad abbattere muri che impediscono il buon funzionamento di tante organizzazioni. Se ignoriamo uno qualsiasi di questi passi, mettiamo a repentaglio tutto il progetto.

7. Consolidare i progressi e produrre ulteriori cambiamenti: finché non abbiano raggiunto un nuovo equilibrio e non si siano legate alla cultura aziendale, le procedure emerse dal processo di cambiamento possono essere molto fragili. Il progresso può sfumare rapidamente per due ragioni. Una ha a che vedere con la cultura aziendale; la seconda è legata direttamente all’aumento di interdipendenza che viene generato da un ambiente altamente dinamico, cioè dalle interconnessioni

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che rendono difficile cambiare qualcosa senza cambiare tutto. Eliminare le interconnessioni superflue può rendere molto più agevole una trasformazione. Il processo di cambiamento è continuo ed il suo svolgimento non deve essere fermato. Con questa settima tappa Kotter fa riferimento alla ricerca di una “seconda spinta” affinché la dinamica del cambiamento non si arresti. Così, benché le prime vittorie siano state rimarcate, è essenziale mantenere questo senso d’urgenza che tanto importava all’inizio del processo di cambiamento e di non fermarsi a queste prime vittorie rischiando di