Obiettivi e metodologia della ricerca

Lo scopo del presente lavoro è quello di indagare l’impatto del cambiamento organizzativo sulle risorse umane dell’ex area Monetica e gli aspetti inerenti il comportamento del leader, ovvero della figura scelta e incaricata dall’azienda per gestire il cambiamento organizzativo nella fase di avvio. In particolare, si vuole misurare la consapevolezza e la condivisione del cambiamento, valutando in particolare il comportamento e la capacità di coinvolgimento della figura del superiore durante questo processo. A questi obiettivi di indagine si intende rispondere attraverso un progetto di ricerca qualitativa, tipica della sociologia ma che si dimostra particolarmente feconda anche di risultati in Economia aziendale; infatti, la finalità generale che la dottrina si pone consiste nel penetrare fattori e motivazioni che guidano andamenti e comportamenti delle organizzazioni in quanto fenomeni reali, analizzati nella loro totalità e nelle loro specificità. Per la valutazione dell’impatto del cambiamento organizzativo sulle risorse umane e per la valutazione del comportamento del leader, ho scelto la formulazione e somministrazione di due questionari “ah hoc”: uno, rivolto ai dipendenti e finalizzato a misurare la loro consapevolezza e condivisione del cambiamento, valutando in particolare il

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comportamento e la capacità di coinvolgimento del superiore; l’altro, rivolto al capo incaricato dall’azienda, volto a indagare il comportamento da esso adottato durante la prima fase di

implementazione del cambiamento ed il suo rapporto con i collaboratori. Il questionario è stato diviso

in 3 macro aree e ha previsto:

 4 domande inerenti il cambiamento;

 4 domande inerenti l'area risorse umane;

 4 domande inerenti la figura/capo incaricato dall’azienda;

Lo stesso è valso per il questionario della figura/capo incaricato dall’azienda, a cui sono state poste le stesse domande fatte ai dipendenti ma dal suo punto di vista, in modo da avere una valutazione incrociata dei dati.

La somministrazione è avvenuta in maniera cartacea sia per il capo che per i dipendenti, per i quali, inoltre, la compilazione del questionario è stata anonima. Alle domande di ciascuna macro area è stato chiesto di rispondere con attenzione e massima sincerità e di esprimere la propria valutazione attraverso una scala crescente composta da 4 possibili risposte (assolutamente in disaccordo, in disaccordo, in accordo, assolutamente d’accordo). L’intervistato per ogni affermazione ha espresso il proprio grado di valutazione apportando una x nell’apposita casella (una sola risposta per ciascuna domanda), in relazione a quanto era d’accordo o meno con l’affermazione (come in figura).

Per i questionari vedere Allegati 1 e 2.

Assolutamente in

disaccordo

In disaccordo In accordo Decisamente

d’accordo X

Fig.: scala di valutazione scelta.

Il questionario rivolto ai dipendenti dell’ex area Monetica è stato distribuito a 21 dipendenti che lo hanno completato con un tasso di risposta del 95,24: i risultati, infatti, sono stati raccolti e analizzati soltanto per 20 dipendenti, dal momento che un dipendente si è astenuto (ha scelto di non compilare il questionario).

Il questionario somministrato al leader, l’Ingegnere Giovanni Nebiolo, ovvero la figura scelta e incaricata da AEP per guidare il cambiamento, è stato invece completato come richiesto.

La lettura e l’analisi dei risultati è stata valutata allo scopo di raccogliere i dati che servono per valutare, guardando con particolare attenzione al comportamento del capo, al processo di implementazione del cambiamento secondo il modello a otto stadi di Kotter e alla resistenza al

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Di seguito è indicato il collegamento tra domande presenti nel questionario e informazioni ricavate agli scopi precedentemente indicati.

La prima domanda dell’area cambiamento indaga le motivazioni del cambiamento, in particolare chiede se siano note e condivisibili a tutti: tale dato risulta fondamentale per la gestione di un cambiamento. Le motivazioni risultano essere dati e informazioni determinanti nei processi decisionali e nella loro comprensione. Se seguiamo il modello a otto stadi di Kotter è dunque necessario saper creare una condizione tale per cui tutti sentano l’esigenza del cambiamento. In queste condizioni creare i presupposti per innescare il cambiamento sembra facile, tuttavia Kotter riporta che, secondo la sua esperienza, oltre il 50% dei manager e dei leader fallisce già nella prima fase. Una delle cause di questo errore è dovuta al promotore del cambiamento, il quale non dedica sufficiente tempo a innalzare l’urgenza tra i propri collaboratori, sovrastimando l’efficacia con cui ha svolto tale compito. Le motivazioni devono essere portate in superficie in modo partecipativo e ciascun attore deve acquisire piena consapevolezza delle necessità del cambiamento;

la seconda domanda indaga la definizione degli obiettivi del cambiamento: secondo l’esperienza di Kotter, i progetti che falliscono sono ricchi di piani, direttive e programmi; tuttavia non è presente una vision, ovvero la direzione che deve prendere il progetto, sviluppata e supportata da proiezioni ed analisi approfondite. La visione è un elemento fondamentale nei processi di cambiamento perché indica gli obiettivi verso cui si tende. Il leader in ogni caso deve fare attenzione non solo a creare la visione in modo corretto ma deve anche assicurarsi che sia comprensibile, ben definita e facile da comunicare;

la terza domanda indaga la pianificazione e la conoscenza dei tempi del cambiamento: la comunicazione dei tempi ai dipendenti risulta fondamentale per la gestione del cambiamento; partendo dal presupposto che le persone non vogliono uscire al di fuori della propria zona di sicurezza poiché provano ansia ed angoscia nell’affrontare la nuova condizione, è quindi opportuno mettere subito tutti al corrente di quanto tempo verrà dedicato all’ implementazione del cambiamento; la quarta ed ultima domanda dell’area analizza la programmazione di interventi di formazione/informazione come supporto alle risorse umane nel processo di cambiamento: la formazione consente all'organizzazione di diffondere il piano strategico e di motivare i dipendenti a svolgere nel miglior modo possibile i loro compiti tenendo ben presente gli obiettivi da raggiungere; inoltre è fondamentale, durante cambiamenti interni, poiché serve a indentificare i bisogni dei dipendenti e a colmare qualche lacuna circa le nuove competenze da far loroi acquisire.

Passando all’area risorse umane, la prima domanda indaga l’accettazione del cambiamento. Più volte è stato affermato da Kotter che il principale motivo di fallimento di un processo di cambiamento è la

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resistenza che si crea in seguito all’apprendimento della notizia di un cambiamento; l’errore più comune di un leader in questa fase, secondo Kotter, è che esso spesso sottostima quanto può essere difficile rimuovere le persone dalla propria comfort zone, ovvero l’ambito entro cui ciascuno si sente a proprio agio perché conosce perfettamente il contesto e sa come affrontare ogni situazione essendo essa ben nota. Risulta, quindi, fondamentale per l’accettazione saper creare una condizione tale per cui tutti sentano l’esigenza del cambiamento: una volta messe in campo tutte le forze per sostenere il cambiamento, rimuovere eventuali ostacoli garantisce di raggiungere la vision e di aiutare le persone a sostenere il capo lungo questa strada;

la seconda domanda indaga le nuove modalità di lavoro e i nuovi ruoli conseguenti al cambiamento: questi fattori sono importanti nella dimensione motivazionale di ciascun dipendente e possono influenzare il successo del cambiamento stesso. Funzionano da stimoli che rendono il traguardo motivante. Rientrano nelle opportunità del cambiamento, descritte nel primo capitolo;

la terza domanda indaga il grado di coinvolgimento di dipendenti e leader nel processo di cambiamento e se essi sono liberi di manifestare sentimenti e idee personali. Avere l’opportunità di esprimere la propria idea e visione è un fattore che può incrementare la passione per il lavoro delle persone. In questa prospettiva, spetta al leader incoraggiare le persone a concepire procedure e tecniche nuove, sviluppare linee guida e nuovo materiale; i leader devono lasciare che i lavoratori esprimano la propria creatività: si devono stabilire parametri necessari entro cui stare poi lasciare piena libertà di idee valutando i miglioramenti che si possono avere attuando una nuova organizzazione del lavoro;

l’ultima domanda dell’area risorse umane indaga il team: secondo Kotter, affinché il progetto di cambiamento abbia successo è molto importante che si crei fin da subito il team che si occuperà del cambiamento. Inizialmente poche persone sono propense a parteciparvi spontaneamente, tuttavia col passare del tempo la dimensione del team di progetto tende a crescere. In questo momento è necessario che i capi dell’organizzazione diano il proprio sostegno. Sentirsi parte di un team risulta molto importante; per il dipendente: avere l’opportunità di confrontarsi e aiutare gli altri nel lavoro è una cosa molto gratificante. I leader spesso sottostimano l’importanza di un team coeso e questo porta a inefficienze e fallimenti al progetto di cambiamento. In assenza di una leadership forte, sostiene Kotter, anche il gruppo più motivato e preparato non riuscirà a raggiungere i propri obiettivi.

Terza e ultima area del questionario è quella che indaga il capo, la figura scelta e incaricata dall’azienda AEP per la gestione del cambiamento. Come affermato in precedenza, nel modello di Kotter il leader ha un ruolo fondamentale. Il leader è colui che ispira i collaboratori, che li guida nelle avversità, che ottiene dalle persone tutta la loro collaborazione anche oltre i compiti specifici. La

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leadership dunque è fondamentale per saper affrontare un’arena competitiva sempre più mutevole e volatile, per sapersi adattare ai cambiamenti veloci e per saper individuare quali sono i cambiamenti necessari per aver successo.

La prima domanda dell’area indaga quanto il capo è coinvolto in prima persona nel promuovere il cambiamento: per guidare i cambiamenti è necessario fare in modo che si continui ad operare in modo efficiente e senza interruzioni. La leadership dovrebbe svolgere, in primis, una funzione di attribuzione di senso al cambiamento, sviluppando un quadro del futuro chiaro e facile da comunicare. È necessario che a livello dirigenziale ci sia un leader, ovvero una figura autorevole che sappia ispirare e guidare i propri collaboratori attraverso il cambiamento. È importante, secondo il modello di Kotter, che il leader sappia convincere le persone della necessità di cambiare e sappia innescare, se necessario, la crisi per spingere le persone a collaborare e a dare il loro contributo anche oltre le loro mansioni. Affinché tutto ciò si realizzi, Kotter ha stimato che almeno il 75% del Management deve essere convinto dell’inaccettabilità della situazione “attuale” e della necessità di cambiamento; la seconda domanda indaga se il capo si impone ai dipendenti come fonte e strumento di guida durante la gestione del cambiamento: i leader, secondo Kotter, hanno come compito principale quello di allineare le persone, ciò significa fissare un obiettivo, comunicare questo obiettivo e spingere tutta l’organizzazione a muoversi verso di esso. Lo stile da adottare dal leader deve essere in linea con l’ambiente organizzativo e può essere cambiato in base alle caratteristiche del team per il miglioramento continuo delle competenze e per la motivazione del personale gestito per una visione comune di team e organizzazione;

la terza domanda indaga la collaborazione interna e il lavoro di gruppo innescati dal capo: elemento fondamentale è il coordinamento che ha lo scopo di consentire ai membri di un gruppo di lavorare insieme in maniera armoniosa. Questa esigenza è forte laddove il cambiamento è complesso e i professionisti altamente specializzati, poiché queste condizioni rendono più difficile la comunicazione reciproca e di operare per fini comuni. Il coordinamento si ottiene meglio assicurando partecipazione, pertanto gli strumenti tipici di questa attività sono le riunioni e il gruppo di lavoro. È grazie alla condivisione e combinazione di informazioni, conoscenza e abilità che il gruppo tende a generare soluzioni innovative per problemi complessi;

la quarta e ultima domanda dell’area indaga la capacità del capo di aiutare i dipendenti a comprendere come possono contribuire al raggiungimento degli obiettivi del cambiamento: Kotter afferma che nel definire quali siano le azioni da intraprendere, il leader stabilirà qual è la giusta direzione da intraprendere. Il leader in questa fase deve affrontare due sfide: comunicare efficacemente gli obiettivi, il messaggio comunicato deve essere compreso in modo molto chiaro e non deve lasciare

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spazio a fraintendimenti; essere credibile: il leader può scegliere di ricorrere a lunghe discussioni piuttosto che fare uso di pochi simboli per comunicare lo stesso messaggio, tuttavia questo non verrà mai accettato e compreso se il comunicatore non è credibile. È importane stimolare i dipendenti verso il raggiungimento degli obiettivi, in particolare degli obiettivi di breve termine che abbiano una ricaduta immediata in fatto di visibilità e di risultati ottenuti: avere in fretta dei risultati da sottoporre all’attenzione di tutti aiuta a mantenere il focus sulla gestione del cambiamento e a convincere chi è ancora scettico.