CAPITOLO II- Guidare il cambiamento attraverso la Leadership
2.3 Leadership e cambiamento
2.3.1 Il modello di leadership orientato al compito/alla persona
Il modello di leadership orientato al compito/alla persona di Blake e Mouton analizzato precedentemente, comprende la maggior parte delle attività di leadership giornaliere nelle quali i
manager si impegnano.62 Il modello è particolarmente adatto allo studio della leadership nel contesto
del cambiamento organizzativo, in quanto ne valuta l’efficacia. 63 Nell’implementazione del
cambiamento organizzativo sono importanti da sottolineare tre attività chiave: comunicare la necessità di cambiamento, mobilitare gli altri a sostenere il cambiamento e valutare l'implementazione del cambiamento. Nell’esercitare il suo ruolo il leader influenza le persone e ne viene a sua volta influenzato, e questa reciprocità tra leader e seguaci forma un processo di modellamento continuo tra chi esercita l’autorità e chi è ad essa subordinato. Nel modello di leadership orientato al compito le competenze si riferiscono alla struttura organizzativa, alla progettazione e controllo e alla creazione di strategie per raggiungere gli obiettivi e la missione del cambiamento. Nel modello di leadership orientato alla persona i comportamenti favoriscono l’interazione e la collaborazione tra i dipendenti dell'organizzazione, stabiliscono un clima di supporto sociale e promuovono pratiche di gestione che garantiscono un trattamento equo dei membri
62 Casimir, G. (2001). Combinative aspects of leadership style. The ordering and temporal spacing of leadership behaviors.
Leadership Quarterly.
63 Nadler, D. A., & Tushman, M. L. (1999). The organization of the future: Strategic imperatives and core competencies
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dell'organizzazione. Queste abilità interpersonali sono fondamentali per pianificare l’implementazione di un cambiamento organizzativo perché permettono ai leader di motivare e supportare i dipendenti. Comportamenti efficaci orientati al compito e alla persona richiedono competenze diverse ma correlate. I primi definiscono le attività, i compiti, le caratteristiche della struttura allo scopo di raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. I secondi, invece, si basano sulla capacità di mostrare considerazione per gli altri così come di prendere in considerazione le proprie emozioni e quelle degli altri. I leader potrebbero essere efficaci in entrambi i comportamenti o solo in uno o nell’altro o in nessuno dei due. Per implementare i progetti di cambiamento organizzativo pianificati, i leader devono svolgere delle attività specifiche; fare errori nell'esecuzione di una qualsiasi di queste attività o bypassare alcune di esse risulterebbe dannoso per il progresso del
cambiamento.64 Oltre alla comunicazione (si riferisce ad attività del leader che si impegna a sostenere
le motivazioni del cambiamento e a condividere il bisogno di cambiamento con i membri dell’organizzazione), la mobilitazione e la valutazione sono attività chiave che devono essere presenti nella realizzazione di un cambiamento organizzativo; la mobilitazione (si riferisce alle azioni intraprese dal leader per ottenere il supporto dai colleghi e la loro accettazione di svolgere nuove attività giornaliere). Durante l'implementazione, i leader devono mobilitare i dipendenti
dell'organizzazione ad accettare il cambiamento e quindi a cambiare i propri comportamenti.65
L'obiettivo della mobilitazione è quello di sviluppare la capacità dei membri dell'organizzazione di impegnarsi e cooperare con il previsto programma di cambiamento. Per fare questo, il leader deve creare una coalizione a sostegno del progetto di cambiamento. I leader orientati alla persona mostrano considerazione per gli altri e sono bravi a gestire i sentimenti e le emozioni degli altri. Per loro comunicare è un valore, un mezzo per favorire la partecipazione individuale e di gruppo. La valutazione (si riferisce alle misure adottate dal manager per monitorare e valutare l'impatto degli sforzi di attuazione eseguiti e per rendere istituzionali, definitivi i cambiamenti). I leader devono valutare la misura in cui i membri dell’organizzazione stanno eseguendo le attività di routine, le azioni e i loro comportamenti. Devono assicurarsi che il contenuto delle iniziative di cambiamento venga messo in pratica. I leader orientati alla persona hanno dimostrato di essere riluttanti a dare troppa enfasi al metodo, alla produttività e all'imposizione dell’uso di norme impersonali; come risultato potrebbero essere meno propensi a impegnarsi in attività di valutazione.
64 Kotter, J. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review.
65 Higgs, M., Rowland, D., (2005). All changes great and small: Exploring approaches to change and its leadership.
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2.3.2 Leadership secondo Kotter
Kotter66 approfondisce i cardini della costruzione della leadership all’interno del cambiamento organizzativo, una qualità difficile da descrivere secondo l’autore, spesso confusa con alcune responsabilità manageriali e con certi stili di comando. Nel modello di Kotter il leader ha un ruolo fondamentale. Il leader è colui che ispira i collaboratori, che li guida nelle avversità, che ottiene dalle persone tutta la loro collaborazione anche oltre i compiti specifici. Osservando da vicino come lavorano i leader – “quelli veri, quelli reali” - l'autore illustra le nuove dinamiche della leadership: l'esercizio del potere, la capacità di delega, il rapporto con il cambiamento e la capacità di sviluppare la creatività e l'iniziativa personale dei dipendenti. L’uso della comunicazione diventa essenziale in almeno quattro dei cinque indirizzi precedentemente illustrati. L’uso della comunicazione è fondamentale anche in questo caso per mettere gli altri in grado di agire, fornendo indicazioni, direttive e insegnamenti utili a favorire tale processo di cambiamento. Il leader agisce in prima persona traccia il percorso e lo descrive ai suoi seguaci, lasciando loro una strada sicura da percorrere. “Tutto ciò che un singolo può fare, se unito alle diverse abilità e sensibilità di altri individui, risulta assai più efficace, produttivo, perfetto, stimolante, e porta ad un vero e proprio “gioco di squadra””, scrive Kotter. Di conseguenza appare di estrema importanza che il gruppo sia composto da membri tra di loro compatibili; si sottolinea, quindi, l’importanza di arrivare alla formazione di gruppi efficienti e costruttivi, attraverso l’analisi dei diversi stili personali, della capacità che i singoli hanno di adattarsi e delle doti che un leader deve possedere, a seconda delle combinazioni di stili che sono propri dei diversi membri del gruppo. All’interno del gruppo, come in una organizzazione, bisogna essere capaci di motivare, incentivare e ricompensare chi si è distinto per il proprio lavoro, per ottenere sempre migliori risultati e rafforzare il senso di appartenenza di ogni singolo lavoratore, specialmente durante un cambiamento. Un’organizzazione che mostra interesse e apprezzamento per il singolo individuo lavoratore avrà sempre un valore aggiunto su cui poter contare e differenziarsi. Per poter creare uno stile di leadership che sia condiviso e supportato da tutta l’azienda durante un cambiamento organizzativo è necessario che vi sia una coesione di intenti all’interno del vertice aziendale, in modo da delineare in maniera chiara ed efficace gli obiettivi che devono essere raggiunti e le politiche che possono essere intraprese per il loro raggiungimento. A questo si aggiungono le caratteristiche che ogni leader possiede e che saranno le basi del suo stile di leadership durante il cambiamento. Gli ultimi anni sono stati una vera fucina di idee e di scritti sul ruolo della leadership all’interno del cambiamento organizzativo e molti autori si sono dedicati in modo particolare all’analisi della motivazione. Uno dei compiti più importanti del leader consiste proprio nel prendere
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coscienza dei bisogni emotivi dei suoi collaboratori, nel prendersi cura di loro. La comunicazione, diventa, quindi, un’esigenza forte per la motivazione perché il leader si troverà ad affrontare i sentimenti e i desideri dei propri seguaci cercando prima di tutto di capirli, di capire la loro personalità, il loro carattere, la loro storia personale. La comunicazione è il più importante strumento per ottenere la partecipazione del personale di ogni livello durante un cambiamento. È fondamentale nel guidare e stimolare gli altri verso il cambiamento; permette di diffondere la visione per far sì che venga condivisa e interiorizzata e, inoltre, consente di trasmettere le nuove idee per costruire una
nuova cultura. I leader, secondo McClelland67, in questo contesto attraverso l’incoraggiamento e
l’influenza fortificano e spingono i loro seguaci al raggiungimento di obiettivi comuni. A tal proposito si crea un legame inscindibile tra motivazione e comunicazione.
2.3.3 Leadership emotiva di Goleman
Gli studi sulla leadership nel contesto del cambiamento organizzativo hanno sempre di più posto l’attenzione su due elementi focali: gli studi empirici e la rilevanza della componente emozionale.
Questo filone teorico ha un iniziatore in Daniel Goleman68 che descrive la leadership come capacità
di ispirare e guidare individui e gruppi. I leader sono persone che esprimono e suscitano entusiasmo per un ideale comune, che assumono la guida del gruppo indipendentemente dalla propria posizione, che guidano le prestazioni degli altri ma anche che esercitano la leadership dando l’esempio. Il leader più che una persona passionale è una persona empatica che comprende e sa gestire gli stati d’animo. La comunicazione per Goleman è sinonimo di apertura, trasparenza, chiarezza ma anche comprensione e convincimento. Il successo di un leader dipende da come egli agisce. Per quanto possa eseguire tutto il resto alla perfezione, se poi fallisce nel compito primario di orientare le emozioni nella giusta direzione, nulla di quanto avrà intrapreso funzionerà come avrebbe dovuto o potuto e il risultato del cambiamento ne risentirà. E’ vero anche però, sostiene Goleman, che non tutti i leader ufficiali di un gruppo siano necessariamente i suoi leader emozionali. Quando, per qualche ragione, il leader designato per guidare il cambiamento manca di credibilità, il gruppo può rivolgersi a un’altra persona, verso la quale nutre fiducia e rispetto, investendola della guida emotiva. Questo leader de facto assume quindi il compito di plasmare le reazioni emotive altrui. In un certo senso, il leader fissa lo standard emotivo del gruppo. L’arte della leadership emozionale implica la capacità di esercitare la pressione imposta dalle reali esigenze di lavoro senza per questo sconvolgere troppo le
persone. 69 Nel nuovo millennio c’è una forte consapevolezza sull’importanza della leadership
67 David C. McClelland, Human motivation, 1987.
68 Daniel Goleman, Leadership emotiva. Una nuova intelligenza per guidarci oltre la crisi, 2013. 69 Daniel Goleman,Essere Leader, BUR, 1995.
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aziendale, ma c’è anche un’intrinseca difficoltà nel gestire un mondo sempre più complesso e imprevedibile. La figura attuale del leader si sta discostando da quella del passato: le figure gerarchiche vengono sostituite da allenatori (coach), da motivatori, da persone in grado di lavorare sulle leve dell’Empowerment. Si tratta infatti di trovare attivamente il modo di stimolare le qualità di creatività ed innovazione del proprio staff o gruppo. Il concetto si basa sulla convinzione che le capacità dei dipendenti sono spesso sottoutilizzate e sulla considerazione che le persone vogliono dare un contributo positivo alla crescita aziendale e al cambiamento se ne hanno opportunità, modo e contesto appropriato. L'obiettivo è quello di stimolare un maggiore senso di azione ai dipendenti dando loro maggiori poteri e responsabilità nell'innovare, nel partecipare alla soluzione di problemi e nel prendere decisioni abituandosi ad agire con un intervento di supporto minimo da parte del proprio manager. Una delle capacità più importanti dei leader è proprio ispirare una visione condivisa, trasferendo le proprie speranze verso le persone che li seguono e permettono anche a loro di intravedere quel futuro in modo che diventi una aspirazione comune. Ottimi leader sono coloro che cercano il supporto e l’assistenza di tutti coloro che, in quel momento di cambiamento, sono necessari per realizzare un progetto. Devono avviare cambiamenti e progetti, verificarne l’andamento e se necessario attuare le necessarie azioni correttive; infondere coraggio: quanto agli obiettivi difficili da raggiungere, può succedere che le persone si possano sentire esauste, frustrate e talvolta disincantate Più intenso è il cambiamento, più forte è la domanda di leadership. Non è facile delineare le qualità che oggi deve possedere un leader, risulta chiaro però come nel contesto attuale tale figura non possa essere relegata al semplice ruolo volto all’impartire ordini ai propri sottoposti. Infine, si può affermare che la leadership, per essere realmente acquisita, ha bisogno di svilupparsi gradualmente attraverso un processo che conferisca al soggetto interessato due essenziali strumenti operativi da far valere alla guida del comportamento del gruppo. Nello specifico:
La capacità di collegare tra loro dati ed informazioni per costruire soluzioni idonee all’esercizio di tale guida;
La padronanza di strumenti di persuasione e di comunicazione utilizzando messaggi rivolti
ai soggetti appartenenti al gruppo medesimo. 70
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2.3.4 Leadership secondo Nico
Una delle ultime teorie su leadership e cambiamento molto significativa è quella sviluppata da Pietro
Nico71, che cerca ancora una volta di coniugare il rapporto tra essa e la comunicazione. In effetti,
secondo Nico, la leadership si può osservare, seguire, emulare ed applicare, ma poi sarà importante mantenerla sviluppando un rapporto interpersonale forte tra leader e seguaci. Il leader deve rappresentare necessariamente l’immagine ideale dei suoi seguaci e deve rispondere in modo coerente
alle loro sollecitazioni.72 Conoscere le differenti disposizioni della personalità è una delle
caratteristiche fondamentali di un leader in ambito aziendale o progettuale, in quanto aiuta ad analizzare le proprie caratteristiche personali e quelle dei propri colleghi o collaboratori, individuando punti di forza, di debolezza e il potenziale che ognuno è in grado di esprimere. In un periodo di forti incertezze e diffuse criticità come quello che stiamo attraversando, è tempo di ripensare alla leadership come fonte e strumento di guida nello sviluppo delle risorse umane in azienda. Bisogna volgere l’attenzione verso un leader che persegue il miglioramento della sua organizzazione e che non ha paura di intraprendere nuove strade; un leader che rende eccitante e stimolante la giornata lavorativa creando significato e scopo per e con i suoi collaboratori. Dato che la funzione della leadership è il cambiamento, per affrontare con successo le inevitabili barriere che lo ostacolano, è importante quindi saper indurre nei dipendenti un comportamento attivo: così come il leader identifica la strada giusta da seguire e fa muovere i dipendenti lungo quella strada, una valida motivazione assicura loro l’energia necessaria a superare gli ostacoli.