Partners v Negozi/ clienti v Logistica v tessuti Key Activities v Design/ progettazione v Marketing • Fiere/sfilate • Showroom • Pubblicità • Cataloghi • Pubblicazioni Key Resources v Personale/know how v Barand v Rete di vendita Value Proposition v Innovazione in: • Abbigliamento uomo • Abbigliamento donna • Capospalla Customer Relationship v Relazioni durevoli (strategiche) v Assistenza personale Channels v Italia: agenzie v Europa/estero: mix agenzie e grossisti Customer segments v Negozi alta gamma v +35 con alta possibilità di spesa Cost Streams v Personale v Uffici interni • Marketing • Progetazione e design • Commerciale v Servizi/produzione Revenue Streams
v Vendita della proposta di valore
Value Proposition
Per la Montecristo s.r.l. la value proposition consiste nell’offrire abbigliamento di un certo stile, elegante, ma soprattutto abbigliamento innovativo. Dall’intervista con il CEO (chief executive officer), Roberto Bardini, è emerso che la mission dell’azienda è quella di portare sul mercato dei prodotti innovativi. La Montecristo ci è riuscita grazie ad un’intuizione molto semplice: applicare una tecnologia usata in altri settori ai capi di abbigliamento, in special modo ai capispalla. Questa tecnologia, da tempo utilizzata in settori come la produzione di scarpe, o delle mute, fino alla realizzazione dei sedili delle macchine, consiste nell’accoppiare, incollando, più tessuti insieme e creando quindi, un tessuto con proprietà uniche, che hanno conferito ai capispalla dell’azienda grossetana quella differenziazione decretandone il successo.
L’offerta della Montecristo si compone di:
• Coats & Jackets: è il prodotto di punta dell’azienda. Comprende una vasta offerta di cappotti e giacchetti invernali, (per la precisione 59 modelli per uomo e 82 per donna) tutti realizzati con le tecnologie citate sopra, nelle varie combinazioni di tessuti, appositamente selezionati per rispondere a diversi tipi di esigenza, come la traspirabilità del tessuto o la peculiare caratteristica di non fare grinze. Come spiega Bardini: «indossare un giacchetto RRD deve essere qualcosa di unico, ogni volta che lo indossi deve essere come nuovo, senza una grinza!». Questa caratteristica è stata la chiave del successo per la Montecristo s.r.l. che ha aperto un ampio ventaglio di possibilità da sfruttare, portandola dal fare costumi per gli sport da tavola a fare capi di abbigliamento di alta gamma. Questa linea di prodotti è disponibile sia per uomo che per donna.
• Sweaters & fleeces: si tratta di una linea di maglioni e giacchetti più leggeri adatti per le mezze stagioni piuttosto che per l’inverno. Anche questa linea di prodotti è disponibile sia per uomo che per donna ed è composta da cinque modelli uomo e cinque modelli donna. La tecnologia utilizzata per la realizzazione di questa linea di prodotti è la stessa.
• Knitwear: o maglieria è la linea di capi che si portano sotto al giacchetto o cappotto e presenta ventisette modelli per uomo.
• Shirts & Pants: è l’ultima novità nell’offerta della Montecristo, consiste in due modelli di camicia, realizzata con tessuti innovativi. Una delle caratteristiche di questi capi è che non necessitano di essere stirati, quindi si prestano per gli uomini di affari o comunque per coloro che viaggiano spesso e non hanno il tempo di pensare alla lavanderia.
• Accessori: infine vi è la linea di accessori, che consiste in tre sciarpe e tre berretti, esclusivamente da uomo.
Tuttavia, mi preme precisare che la proposta di valore della Montecristo s.r.l. non è riconducibile meramente ai prodotti che porta sul mercato, piuttosto all’innovazione con cui concepisce e realizza i capi di abbigliamento “classici”, riadattandoli in chiave moderna, offrendo al consumatore finale un qualcosa di unico.
Key Partners
Nel modello di business adottato dalla Montecristo s.r.l, si attribuisce un’importanza fondamentale ai clienti. Per clienti non si intende, in questo contesto, il consumatore finale, piuttosto i negozi ai quali l’azienda di Grosseto si rivolge. Dall’intervista con Bardini (CEO) è emerso che i negozi, quindi i primi clienti, fanno parte di un disegno strategico ben preciso. «Tu sei quello a cui sei accanto! Accanto a noi ci dovevano essere i nostri principali competitors… un’immagine ben chiara per far vedere a chi sei accanto è molto importante per affermarsi in questo settore» (R. Bardini, fonte propria, 2018). Con queste parole il CEO voleva evidenziare che il posizionamento del prodotto, in questo settore è fondamentale. Quindi è in questo senso che i negozi giocano un ruolo strategico per la Montecristo s.r.l. Per posizionare i prodotti ad un livello “premium” (come lo chiamano in azienda) è fondamentale che nelle vetrine siano esposti, accanto ai capi a marchio RRD i principali competitors, come Moncler e Stone Island. Trovo che sia molto interessante esporre le modalità con cui la Montecristo è riuscita a entrare tra i negozi più esclusivi d’Italia. Storicamente l’azienda di Grosseto produceva pantaloncini da mare, da sport. Quindi era in un business completamente differente, i prodotti a marchio RRD si trovavano principalmente nei negozi sportivi. Era una situazione non ottimale per vendere i nuovi capispalla perché questo tipo di “messaggio” non gli avrebbe permesso di entrare nei negozi di cui aveva bisogno. Quindi solo dopo un’intensa attività di marketing servita a “nascondersi” dalle origini del marchio e a comunicare il tipo di messaggio che l’azienda voleva dare, la
Montecristo ha iniziato a proporsi a quei negozi funzionali per la propria strategia, riscuotendo fin da subito un discreto successo.
Un altro partner chiave per la Montecristo è l’azienda che si occupa, sotto commissione, della logistica. Essa, non a caso situata a Prato, antico distretto per la manifattura e il commercio di capi di abbigliamento e tessuti, gestisce i flussi di merci (prodotti finiti) che arrivano dai produttori situati in Cina, Vietnam e Romania, per poi smistarli nei negozi e grossisti. A Prato viene svolta anche la funzione di “sbambolamento”, che consiste nella preparazione dei capi all’esposizione nelle vetrine. Questo processo è importante per effettuare un controllo sulla produzione e necessario a causa della permanenza prolungata dei prodotti nei container delle navi da carico.
Trovo importante dire che i partner cui è affidata la produzione o parti del processo, non possono essere inclusi tra i partner chiave. Questo perché sono sostituibili facilmente con produttori altrettanto bravi. Ormai è prassi del settore abbigliamento affidare la produzione in località a basso costo di manodopera, poiché ormai hanno raggiunto livelli di specializzazione molto elevati, quindi un livello di qualità e affidabilità non scontati.
Key activities
Le attività chiave svolte dalla Montecristo s.r.l. sono principalmente legate alla realizzazione del campionario e al marketing. La progettazione e il design dei capi di abbigliamento sono affidate ad un team interno, di cui fa parte lo stesso Bardini, quindi l’azienda non si avvale di nessun collaboratore esterno per quanto riguarda la realizzazione dei modelli e dei capi, «La cosa importante è tenere tutto insieme… se esternalizzi il processo di creazione/progettazione o di marketing non viene fuori quella coerenza che cerchiamo di trasmettere… facendo tutto all’interno ci muoviamo in un’unica direzione» (R. Bardini, fonte propria, 2018).
Anche per il marketing la Montecristo si avvale di un ufficio interno, anche questo composto da un team.
L’attività di marketing comprende tutta una serie di azioni che mirano a rafforzare l’identità del brand e in generale a spingere la vendita dei prodotti. Comprende la realizzazione dei cataloghi, l’organizzazione e la realizzazione degli stand nelle più importanti fiere di moda, come la fiera Pitti a Firenze o la presentazione delle collezioni negli showroom più importanti, come quello di Milano o Bologna. Un’altra attività,
annoverabile tra le attività di marketing, e piuttosto originale per il settore, è la pubblicazione di romanzi classici e libri di fotografia, tutti con tema centrale il mare, come “Il vecchio e il mare” o “Moby Dick”. Il CEO Roberto Bardini ha spiegato che si tratta di una mossa strategica. La pubblicazione di questi volumi infatti ha permesso alla Montecristo di “disfarsi” temporaneamente dell’immagine sportiva conferitagli dal brand RRD e raggiungere il posizionamento desiderato, per poi successivamente riappropriarsene e farne motivo di orgoglio. Va precisato che i negozi che vendono capi di abbigliamento di questa gamma non accettano chiunque, non avrebbero mai preso in considerazione il campionario della Montecristo se si fosse presentata con l’immagine sportiva data dal brand RRD in origine.
Key resuorces
Le risorse della Montecristo S.r.l. sono costituite principalmente dalle persone che vi lavorano, quindi dal bagaglio di conoscenza e know-how di cui sono portatori. La creatività e il dinamismo fanno da padroni nell’azienda di Grosseto. «Le aziende sono persone» afferma il CEO Bardini, a dimostrazione del fatto che in un settore come la moda, che potremmo impropriamente definire ad alta intensità di creatività, sono proprio le persone a fare la differenza.
Il marchio RRD di cui sono concessionari è l’altra risorsa più importante. Anche se inizialmente la Montecristo si è dovuta distaccare dal marchio RRD, o meglio dall’immagine che il marchio conferiva, per non inviare un messaggio incongruo, in seguito, una volta raggiunto il posizionamento desiderato, quindi una volta entrati nei negozi strategicamente importanti, l’appartenenza al mondo delle competizioni su tavola, dello sport, del mare, ha riscontrato un notevole successo, tant’è che molti clienti hanno richiesto materiale sportivo, come tavole e vele, per allestire verine e espositori, suggellando definitivamente l’appartenenza dei capi di abbigliamento al mondo RRD. Un’altra importante risorsa per la Montecristo, cosi come per la Ricci International, è la potente rete di vendita. Sul territorio italiano, si avvale di un mix, costituito da agenzie, una per ogni regione, che raccolgono gli ordini presso i negozianti e li dirottano verso la sede centrale, e RRD store monomarca, che come per la Ricci s.r.l. costituiscono un importante veicolo per conferire identità al marchio. Per l’estero la rete distributiva è differenziata tra grossisti e agenti, la differenza è che i primi effettuano grandi
ordinazioni che poi smistano seguendo la propria rete distributiva, mentre i secondi muovono quantità assai inferiori, e si rivolgono direttamente ai negozi al dettaglio. Revenues Stream
Anche in questo caso come per la Ricci International s.r.l. i ricavi sono costituiti esclusivamente dalla vendita della proposta di valore. I flussi di ricavo sono costituiti esclusivamente dalla vendita della produzione. La vendita dei prodotti è configurata con un pricing fisso, per la vendita al dettaglio negli store monomarca e uno flessibile per la vendita all’ingrosso o ai dettaglianti, che varia in base alle quantità acquistate tramite sconti.
Costs stream
Vista la grande quantità di attività svolte dalla Montecristo, ho deciso di raggruppare i costi per categoria. I principali centri di costo sono:
• Costi di marketing: l’attività di marketing ricopre un ruolo molto importante per la Montecristo. In quest’area di costo sono compresi le spese pubblicitarie su quotidiani e riviste, la pubblicazione dei romanzi e libri di fotografia, che vengono distribuiti gratuitamente, a seconda delle quantità acquistate, per allestire le vetrine e gli stand espositivi
• Costi per R&S: per ricerca e sviluppo, in questo contesto si intende il processo di design e progettazione dei campionari svolto da un team interno.
• Costi per servizi: questa categoria comprende principalmente i costi legati alla produzione dei capi di abbigliamento e alle successive lavorazioni che devono subire, processo che la Montecristo ha totalmente esternalizzato, come è prassi nel settore.
• Costi per RRD store: Lo store monomarca non ricopre il ruolo di mero canale distributivo o di vendita, ma svolge un importante ruolo di marketing. In particolar modo fornisce identità al brand. Sebbene vi siano canali di vendita più efficienti, la RRD, sul territorio italiano, ha aperto store monomarca nei principali centri di interesse.
• Costi per il personale: lo svolgimento di un gran numero di attività all’interno comporta l’assunzione di personale che si occupi del lavoro da svolgere per quella precisa attività.
Customer Segmets
Come ho ampiamente anticipato, i principali clienti dell’azienda di Grosseto sono quel certo tipo di negozio che offre una scelta premium. Tuttavia i capi di abbigliamento vengono pensati e realizzati in funzione di chi poi gli indosserà. Quindi il consumatore tipo per la Montecristo è individuabile nella persona sopra i trentacinque anni che dispone di una possibilità di spesa piuttosto elevata, dato il prezzo di vendita medio dei prodotti che si aggira intorno ai 450/500 euro.
Customer relationship
“Noi cerchiamo di instaurare relazioni il più durature possibili con i nostri clienti” (R. Bardini, fonte propria, 2018). Vista l’importanza strategica che ricopre il posizionamento, che in questo caso è conferito dai clienti stessi, è fisiologicamente giusto che la Montecristo, una volta scelti i clienti strategici, instauri con essi relazioni durature, nelle quali l’aspetto personale conta molto. Visto il prezzo medio di vendita dei capi di abbigliamento a marchio RRD, è necessaria un’assistenza alla vendita dedicata, per ogni consumatore. La Montecristo conosce bene questo aspetto, infatti fornisce materiale di merchandising e allestimenti vetrine ai propri clienti, per metterli nelle migliori condizioni di vendere i propri prodotti.
Channels
Come già accennato nel blocco “key resources”, i canali con cui la Montecristo raggiunge i propri clienti sono, come per la Ricci International, differenziati a seconda delle località geografica, in special modo troviamo canali differenziati per nazione. Per il mercato domestico la Montecristo si avvale di agenzie, una per ogni regione, che con i loro agenti promuovono la vendita, cercano nuovi clienti e raggruppano gli ordini inviandoli successivamente alla sede di Grosseto. Per l’estero, invece, i canali distributivi sono costituiti da un mix tra agenzie e grossisti. Questi ultimi, a differenza dei primi, acquistando in grandi quantità, ottengono dalla Montecristo una scontistica differente, in base alle quantità acquistate.
Conclusioni
Alla luce delle interviste svolte al marketing manager Jacopo Giusti, per Ricci International s.r.l., e al CEO Roberto Bardini per Montecristo s.r.l.; e delle analisi svolte sui bilanci delle due aziende, è possibile fare le seguenti considerazioni.
Pur non trattandosi di un gruppo formalmente costituito, ma di un gruppo “di fatto”, le due aziende sono strettamente correlate tra loro. Come ho ampiamente spiegato nel mio lavoro la Ricci International s.r.l. produce e commercializza attrezzatura sportiva per gli sport da tavola sotto il marchio RRD (Roberto Ricci Design) di cui è proprietaria. La Montecristo s.r.l. produce e commercializza abbigliamento di alta gamma, utilizzando lo stesso marchio RRD per il quale paga delle royalties. Tuttavia le due aziende operano in settori molto differenti fra di loro, tant’è che la seconda (Montecristo), di più recente sviluppo, si è dovuta inizialmente distaccare dall’immagine sportiva che conferiva il brand RRD per ottenere un posizionamento strategico, per poi farne motivo di orgoglio in un secondo momento. Il settore delle attrezzature sportive per gli sport da tavola è altamente competitivo, in più si tratta di una nicchia molto piccola, in cui il bacino di utenza è veramente ristretto, in confronto al vasto mercato dell’abbigliamento. Le condizioni del mercato degli sport da tavola sono molto complesse per una serie di motivi, tra i quali, il gap “culturale” che l’Italia sconta nei confronti dei paesi in cui sono nate queste discipline. Infatti agli albori del fenomeno “surf” era molto difficile anche solo reperire i materiali per costruire le tavole, mancava sul territorio tutto quell’indotto di aziende che negli altri paesi si era sviluppato alla fine degli anni ‘50, soprattutto negli Stati Uniti e in Australia che permetteva la crescita del business (F. Giacomini 2018, fonte propria). Adesso la Ricci International s.r.l. ricopre un ruolo di leader del settore sul mercato domestico, tuttavia gran parte della concorrenza è ancora costituita da brand esteri, che forti del loro “nome”, conferitogli dai maggiori anni di attività, giocano un ruolo ancora di primo piano sulla scena competitiva. Tuttavia considerando le performance generali della Ricci International s.r.l. è per me possibile affermare che il modello di business adottato e descritto in questo lavoro possa considerarsi una “best practice” del settore.
La Montecristo s.r.l., partita come business correlato a quello degli sport da tavola, adesso invece impegnata nel settore dell’abbigliamento “vero e proprio” ha ottenuto delle performance ancora più sorprendenti. Dall’analisi per indici è possibile, senza
bisogno di un diretto confronto con delle comparables, notare subito i grandi risultati che l’azienda sta raggiungendo. Arrivata a superare i 17 milioni di fatturato e con l’obiettivo di arrivare a quota 70 milioni, come sostiene il CEO Roberto Bardini, nell’arco di 5 anni (obiettivo a mio avviso sfidante ma raggiungibile), la Montecristo s.r.l. sembra lanciata verso il successo, in un mercato, o meglio in una nicchia (abbigliamento di alta gamma) forse più competitiva di quella in cui milita la Ricci International, e sicuramente in cui le barriere all’entrata sono difficili da superare. Tali barriere generate in parte dalla reputazione, dal “nome” (tra i principali competitor figurano Moncler e Stone Island), non sono state “scavalcate” ma “aggirate”. Con questo voglio dire che la Montecristo si è presentata come game changer, ovvero come innovatrice, sviluppando una tecnologia che gli ha permesso di ottenere un vantaggio competitivo, basato sulla differenziazione, il quale ha determinato il raggiungimento di performance sorprendenti. Tuttavia l’impossibilità di brevettare tale tecnologia costituisce una minaccia per la sostenibilità del vantaggio competitivo conseguito. L’ufficio brevetti ha negato tale possibilità poiché la tecnologia usata esisteva già, ma utilizzata in altri ambiti. Ciò nonostante l’azienda, a mio parere, possiede una risorsa più importante dei diritti di proprietà su una tecnologia, ovvero la “propensione a innovare”. Caratteristica comune alle due aziende, l’innovazione costituisce un caposaldo del “gruppo RRD”. In questa accezione l’innovazione costituisce il vero vantaggio competitivo del gruppo, che permette di cambiare le regole del gioco competitivo e posizionarsi ai vertici del settore in termini di performance.
Nell’ottica dell’innovazione è possibile affermare che l’utilizzo del Business Model Canvas possa giocare un ruolo di primo piano per entrambe le aziende. Infatti non è pensabile che si possa portare innovazione, in termini di tecnologie e prodotti, senza innovare i rispettivi modelli di business. Si rende necessaria una sorta di coerenza tra modelli di business e finalità che si vogliono perseguire. In questo particolare contesto di analisi, tale coerenza è dimostrata dalla presenza e dall’importanza attribuita alle funzioni interne di ricerca e sviluppo, ma soprattutto dall’impostazione conferita dalle persone al vertice, le quali ritengono il processo di innovazione la “vision” del gruppo. L’utilizzo del BMC potrebbe giocare un ruolo fondamentale nel momento in cui il vantaggio competitivo delle aziende finirà per erodersi per effetto della concorrenza,
poiché in grado di fornire un contributo importante al processo di innovazione, nella sua più larga accezione.
Ringraziamenti
Doverosi i ringraziamenti che mi accingo a fare. Innanzitutto vorrei ringraziare le persone che mi hanno accolto e ascoltato nelle aziende che ho portato come business case in questo lavoro. In particolar modo Jacopo Giusti (responsabile marketing per Ricci International s.r.l.) e Roberto Bardini (CEO della Montecristo s.r.l.) i quali pazientemente mi hanno dedicato del tempo, sottraendolo al lavoro, concedendomi delle interviste senza le quali non avrei mai potuto raggiungere il livello di conoscenza che mi ha permesso di descrivere i loro modelli di business.
Altrettanto doverosi, i ringraziamenti a Fabio Giacomini, noto shaper italiano, attualmente impegnato in Sud Africa, che mi ha concesso la prima intervista permettendomi di iniziare a farmi un’idea su quelle che sono le dinamiche del mercato del surf da onda.
Ringrazio il mio relatore Giulio Greco, che mi ha assistito e supportato anche quando ho trovato “porte chiuse” e sentieri sbarrati. Insieme abbiamo trovato le soluzioni per venire a capo di diversi problemi che ci hanno costretto a rivedere molte volte i contenuti del lavoro.
Vorrei ringraziare la dott.ssa Francesca Ghezzani e lo studio Costella di Livorno: mi hanno aiutato a reperire i dati di bilancio su cui ho basato la mia analisi, nonché fornito consigli utili per la stesura del mio lavoro.
Un ringraziamento va anche ai dottori Claudio Esposito, Fabio Pasquini, Luca Carmassi ed Emanuele Venturi dello Studio Ipa Consulting di Pontedera, che mi hanno dedicato il loro tempo e mi hanno aiutato nell’analisi dei principali KPI.
Ringrazio Samuele Frosini, carissimo amico, grafico e artista di talento che mi ha aiutare a curare la grafica e l’impaginazione del documento.
Ringrazio la mia famiglia, che ha creduto in me quando non lo facevo; che mi ha