Manage: usando questo termine intendiamo dire adattare e modificare d

conseguenza gli elementi del BM al mutare delle condizioni di mercato. Per un’azienda di successo creare un BM del tutto nuovo o ripensarne uno già esistente non si tratta di un’attività che si conduce una tantum. Come suggeriscono Ostewalder e Pigneur (2010) si tratta di un’attività che continua con l’implementazione del BM. Questa fase include quindi la continua valutazione del modello e ilostudio dell’ambiente circostante, per capire come il modello stesso potrebbe essere superato da fattori esterni sul lungo termine. Almeno una persona del team di innovazione dovrebbe essere assegnata all’evoluzione nel lungo termine del modello, considerando incontri di lavoro formali con altri team del management assegnati ad altre funzioni. Questo dovrebbe aiutare a valutare aggiustamenti del modello o ripensamenti più drastici. Questo atteggiamento che gli autori definiscono proattivo sta diventando sempre più importante, considerando che stiamo vivendo l’era dei BM, un periodo in cui la finestra di vita dei BM vincenti si chiude molto velocemente (Ostewalder e Pigneur, 2010). Per esempio la Dell ha rotto le regole del gioco nel mercato dei produttori di personal computer, introducendo un servizio di vendita diretta on-line e una personalizzazione dei componenti dei pc senza precedenti, ma ora che le condizioni del mercato non sono più le stesse l’azienda non ha saputo ripensare il modello di business e rischia di rimanere in un mercato in cui i

margini si sono assottigliati parecchio mentre i profitti e la crescita si sono spostati altrove.

Seguendo questi cinque step, secondo Ostewalder e Pigneur (2010), è possibile facilitare l’applicazione di un BM a una realtà già esistente o a una creata dal principio. Tuttavia queste cinque fasi rappresentano la loro idea e le loro sfide, le quali sono basate sul loro lavoro e sulla loro personale competenza ed esperienza, perciò non è possibile per me andare oltre a un’esposizione più veritiera possibile di quanto sostenuto dagli stessi. Tuttavia è mia abitudine pensare che esistano infiniti modi per risolvere un problema, e che perciò nell’implementazione di un BM ci siano altrettante modalità.

Criticismi e discussioni in letteratura sul BMC, punti di forza e debolezza Il BMC viene definito da Spanz (2012) come uno strumento con il quale giovani imprenditori di tutto il mondo hanno la possibilità di sviluppare, discutere e comunicare graficamente un BM in fase di brainstorming, e ne identifica tre importanti qualità:

1. Semplicità

2. Orientamento pratico anziché accademico

3. Principio del plug-and-play (cioè la possibilità di far fruttare il BMC partendo da uno schizzo abbozzato).

Spanz (2012) parla anche del BMC come mezzo per portare tutti i partecipanti sullo stesso piano della comunicazione per parlare della stessa idea, specialmente se si tratta di idee innovative che non sono state ancora elaborate a sufficienza. Ovviamente l’autore ne evidenzia anche le criticità che rispecchiano l’altra faccia della medaglia della semplicità del BMC:

1. Assenza di qualsiasi analisi della competizione

2. Non considerazione delle strutture competitive (quindi delle possibili sinergie creabili)

4. Nessuna considerazione dei KPI (key performance indicator) e di qualsiasi misurazione delle performance

5. Utile per l’innovazione ma non per trasformare modelli già esistenti. Kraaijebrick’s (2012) propone invece tre aspetti di criticità del BMC:

1. Esclusione dello scopo strategico, mission, vision e obiettivi strategici: il BMC suggerisce in qualche modo che solo il successo finanziario può guidare gli imprenditori e le startup. Ciò, sostiene Kraaijebrick (2012), non può essere vero per le imprese sociali, Ong ecc.

2. Esclusione della competizione: ogni decisione in ambito competitivo o che riguardi i competitor è cruciale per ogni tipo di business. Tuttavia è comprensibile il perché Osterwalder e Pigneur abbiano deciso di tralasciare questo aspetto, per mantenere il modello più semplice e perché sarebbe un aspetto che imbriglierebbe l’utilizzatore del BMC molto presto.

3. Differenti livelli di astrazione: le componenti “relazione con la clientela”, e “canali distributivi” sul lato destro del Canvas, così come “attività chiave” e “risorse chiave” sul lato sinistro, sono su un altro piano di astrazione delle altre componenti; questo fa ricadere troppa enfasi su aspetti che richiederebbero un’analisi più approfondita e una trattazione a posteriori, come suggerito da Kraaijebrick (2012).

Ancora, Muraya (2010) apporta delle componenti che secondo lui mancano nel BMC: 1. Problema: Muraya sostiene che gli imprenditori debbano trovare il vero

problema prima, e successivamente trovare il modo migliore per risolverlo. Suggerisce inoltre che le persone siano generalmente in grado di far funzionare il modello che avevano pensato per un prodotto o servizio, rendendosi conto solo in un secondo momento che si tratta semplicemente della cosa sbagliata.

2. Soluzione: come ovvia conseguenza di ogni problema, gli imprenditori devono pensare alla soluzione più efficiente. La soluzione ha inoltre un effetto motivazionale sull’imprenditore come se fosse un bambino appena nato.

3. “Key metrics”: Si tratta di una componente molto simile a “attività chiave” del BMC. In questo caso l’autore vuole portare l’imprenditore a concentrarsi sui pochi indicatori di performance (KPI) con cui dovrà avere a che fare. 4. “Unfair Advantage”: Muraya suggerisce che avere una componente del

Canvas sul vantaggio competitivo può essere molto utile. Questo blocco deve comprendere la cosa della propria organizzazione che non è facile da copiare per la concorrenza, ovviamente questo potrebbe non essere presente per un early stage business.

Riassumendo, per tutti questi autori citati nel mio lavoro, è deducibile che il BMC viene apprezzato come strumento utile per il design di un BM e sottolineano quanto sia valido il modello attuale e ciò spiega la ragione per la quale “Business Model Generation” ha venduto più di 500.000 copie e tradotto in 26 lingue. Comunque, tutti criticano la mancanza di qualsiasi accenno alla competizione, alla dimensione strategica e alla mancanza degli indicatori di performance. Tuttavia in accordo con Hong Y Ching (2013) la critica più importante è il terzo punto esposto da Kraaijebrick (2012), cioè che il modello presenta diversi livelli di astrazione; mentre alcune parti sono facili da comprendere, altre potrebbero non esserlo abbastanza.

Gli autori che hanno apportato delle critiche al modello hanno anche elaborato delle varianti del Canvas stesso.

Value model Canvas

Kraaijebrick elabora e propone una variante che ha chiamato Value Model Canvas. Si tratta di un BMC modificato in maniera da essere applicato a tutte le tipologie di business includendo le aziende no profit e quelle a scopo sociale. Le componenti “relazione con la clientela” e “canali di distribuzione” vengono rimossi; gli elementi “competenze chiave e “attività chiave invece vengono fusi insieme in un unico elemento chiamato “competenze chiave”. Gli elementi rimossi presentano una certa coerenza con il terzo punto della critica, sostenendo che si tratta di elementi che necessitano di una analisi troppo approfondita per lo stato di avanzamento del design cui è chiamato a svolgere il BMC (Hong Y Ching, 2013). Inoltre Kraaijebrick inverte il

conseguenza delle componenti rimanenti. Aggiunge anche un elemento del tutto nuovo, Strategic Values, rendendo il primo punto della sua critica obsoleto, includendovi quindi tutti i tipi di valori, scopi strategici, obiettivi e tipi di organizzazioni. Il blocco “Key Partners” viene spostato in alto a sinistra e include tutti quegli attori che apportano o traggono beneficio interagendo con l’azienda anche non direttamente (Hong Y Ching, 2013). Infine Kraaijebrick introduce l’argomento competizione aggiungendo l’elemento “Key Rivals” includendovi tutti quei soggetti che sono svantaggiati o avvantaggiati dall’operato dell’azienda presa in esame.

Figura 3: Value Model Canvas, fonte: pinterest.com

Lean Business Model Canvas

Muraya invece elabora una variante che chiama “Lean Canvas”, il cui scopo principale è quello di renderlo utilizzabile mentre si rimane concentrati sull’aspetto imprenditoriale (Muraya, 2010). Egli propone di introdurre i quattro elementi presenti

nella sua critica, sostituendoli ai blocchi originali del BMC. Sul lato sinistro, quindi quello legato alla struttura operativa, viene sostituito il blocco “Partner chiave” con “Problema”, “attività chiave” con “soluzione” e “risorse chiave” con “Key metrics”. Secondo Muraya gli elementi attività chiave e risorse chiave sono più “outside-in” che “inside-out”, volendo dire che si tratta di elementi che aiutano a capire il funzionamento del business più ad un soggetto esterno che non a uno interno e che perciò non sono poi cosi utili per l’azienda stessa; perlopiù le attività chiave dovrebbero essere sviluppate al di fuori del blocco “solution” e le risorse chiave in un contesto globalizzato come il nostro non sono più così difficili da reperire, perciò non necessitano di un elemento dedicato. Il blocco relazione con la clientela viene cancellato perché secondo l’autore ogni prodotto dovrebbe essere sviluppato e realizzato con una già esistente e forte relazione con i clienti. Perciò secondo Muraya (2010) un blocco “Path to customer” dovrebbe esse sviluppato ma ricadrebbe in quello già esistente dei canali di distribuzione, quindi non sarebbe necessario. Infine l’elemento “partner chiave” viene rimosso, e a detta dell’autore, la maggior parte dei prodotti esistenti non necessitano di partner chiave per essere realizzati (Muraya, 2010).

Advanced Business Model Canvas

Anche Rod King propone un modello alternativo. Il primo passo che King (2010) compie nel modificare il BMC è stato quello di introdurre nella parte sinistra e in ognuno degli elementi costitutivi del Canvas, una serie di “suggerimenti” che aiutassero a compilarli, in special modo per capire le differenze fra i blocchi; quindi si tratta di un BMC facilitato, dove non sono state apportate modifiche alla struttura del modello.

Figura 5: Advanced Business Model Canvas, fonte: http://businessmodels.ning.com

Il secondo passo che compie King è quello di elaborare una diversa rappresentazione grafica del BMC. I nove blocchi vengono raggruppati in quattro categorie rappresentati in un menù a tendina simile a quelli di un comune PC. Tuttavia le componenti del modello sono esattamente le stesse, ma vengono rappresentate diversamente e ciò può portare a sviluppare nuove idee, nuova comprensione del business, e a migliorare la struttura necessaria all’organizzazione.