Il caso studio: analisi 1 La storia della Scarabeo Srl

La Scarabeo Srl, locata nel distretto di Civita Castellana (VT), è stata costituita nel 1974 su iniziativa dell’imprenditore Giovanni Calisti, che, seppur coadiuvato da alcuni soci, manifesta ben presto l’intento sia di assumerne la proprietà in maniera esclusiva sia di raggiungere la leadership nazionale e internazionale nella produzione di arredo bagno in ceramica. Tale intendimento spinge insistentemente verso la creazione e lo sviluppo di efficaci e proficue forme di collaborazioni con i più grandi players internazionali operanti nel comparto della produzione di sanitari (es. Ideal

Standard, Cesame, Dolomite e Pozzi Ginori) al fine di accrescere e di migliorare le competenze e le

conoscenze maturate nell’attività di lavorazione della ceramica, oltre a quelle più strettamente riferibili al campo della tecnologia e della produzione. D’altro canto, l’arricchimento e il consolidamento della base di conoscenza della Scarabeo Srl è altresì favorito sia dalla propensione incessante alla continua sperimentazione e all’utilizzo di materiali innovativi sia dall’accesa pressione competitiva che impone la definizione e la realizzazione di nuovi percorsi di innovazione attraverso cui ottenere una posizione di vantaggio stabile e duratura, derivante principalmente dalla capacità di proporre un prodotto altamente differenziato rispetto ai competitors. Alla fine degli anni ‘90, un importante periodo di crisi investe fortemente il settore dell’arredo bagno rallentando lo sviluppo economico dell’area strettamente legata all’attività della ceramica. Ciò impone la ridefinizione delle linee di sviluppo economico e la rivisitazione dei modelli di business, tanto che la Scarabeo Srl decide di impegnarsi nella produzione di una esclusiva e caratteristica collezione di vecchi catini da proporre al proprio mercato di riferimento, tentando così di reinterpretare e di rivitalizzare in maniera originale e soprattutto moderna un prodotto legato ad un passato ormai lontano. La realizzazione di tale collezione può essere considerata tra i momenti più importanti nella storia della Scarabeo Srl, che si avvia così verso la differenziazione della propria produzione. In particolare, l’impresa in esame affina le proprie competenze e le proprie capacità ponendo le basi per la realizzazione di lavabi di eccellenza dalla forte connotazione estetica, dal design esclusivo e con raffinate finiture, che, diventando il punto di forza indiscusso della proposta di valore basata su una continua ricerca dei differenti stili di vita, consentono di implementare quell’importante patrimonio di innovazione che poi l’impresa accrescerà via via nel corso degli anni. Ciò si deve

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all’intuizione del fondatore dell’impresa; egli ha deciso di coinvolgere in questo nuovo progetto - la produzione di lavabi d’arredo e successivamente di sanitari - anche partners esterni, capaci di presentare idee sempre nuove e di supportare così l’impresa nella costruzione di un’immagine proprio legata al design come elemento di forte differenziazione. In tale contesto, le conoscenze della Scarabeo continuano ad evolversi, divenendo una base adeguata per affrontare situazioni e problemi nuovi in un mercato sempre più globale. A partire dall’anno 2005 l’impresa Scarabeo propone collezioni complete di sanitari, lavabi e arredi bagno, facendo leva sulla efficiente rete commerciale che si estende in oltre 40 paesi di tutto il mondo, comprendendo quelli dell’Africa, dell’America, dell’Australia e dell’Oriente. Tale rilevante presenza sui mercati internazionali ha reso possibile la fornitura e la realizzazione di lavabi d’arredo e di sanitari per bagni di prestigiosi complessi locati nelle diverse aree del globo (es. Dubai, Australia, Giappone, Cina, Corea, ecc.) garantendo il raggiungimento di importanti risultati non solo economici. Difatti, il fatturato della Scarabeo Srl deriva per circa l’80% dal mercato internazionale, a conferma che le collezioni dell’impresa hanno ottenuto una posizione distintiva ed una forte identità rispetto ai grandi players internazionali che presidiano il settore di riferimento. Ciò è altresì rafforzato dai numerosi riconoscimenti nazionali ed internazionali che l’impresa ha ottenuto nel corso degli anni.

A titolo esemplificativo, si riportano alcuni tra i più prestigiosi riconoscimenti: il “Design

Plus” 2013 che, ottenuto a Francoforte, rappresenta il massimo riconoscimento europeo per il designer e l’innovazione sviluppata nel settore dell’arredo bagno; l’Iconic Award 2015 conquistato

al “German Design Council” di Monaco; l’inserimento nell’albo d’oro delle imprese che si sono distinte per l’innovazione nell’ambito del design; ed, ultimo, l’“IF Design Award” 2017 alla collezione HUNG, disegnata da Emo Design, conseguito nell’ambito di una competizione internazionale che, selezionando i vincitori tra oltre 5.500 partecipanti provenienti da 59 Paesi, riconosce e valorizza i prodotti di qualità dal design eccellente.

4.2 I processi di Open Innovation e la co-creazione di valore in Scarabeo.

Nel caso di studio esaminato, la prima fase d’indagine ha riguardato l’identificazione e il coinvolgimento dei vari partners nei processi di innovazione dell’impresa, con l’intento di definire le strategie di coinvolgimento dei partners (§ 4.2.1). Si è passati alla descrizione degli strumenti e dei processi utilizzati per il coinvolgimento e la collaborazione con i partners (§ 4.2.2). Infine si è cercato di sintetizzare i principali benefici derivanti dall’adozione di un approccio “open” alla gestione dell’innovazione evidenziando l’impatto sulla co-creazione di valore (§ 4.2.3).

4.2.1 Le strategie di coinvolgimento dei partners

Ripercorrendo le varie fasi del processo di sviluppo di nuovi prodotti (da quella di generazione delle idee fino a quella successiva al lancio), risulta chiaro come l’apertura verso l’esterno finalizzata alla co-creazione di valore riguardi, quasi indistintamente, tutte le fasi del processo, anche se con gradi diversi. L’intervento esterno può interessare sia le fasi antecedenti al lancio, sia quelle successive allo stesso, sia, in taluni casi, lo stesso lancio sul mercato. Solitamente l’apertura si manifesta in sede di ideazione del prodotto, quando il contributo esterno è rappresentato da un’idea, il disegno di un nuovo prototipo di prodotto; talvolta, invece, il contributo esterno può riguardare il processo produttivo, ossia la modalità con cui il prodotto può essere realizzato; capita, infine, che dall’esterno giungano idee originali su come proporre il lancio sul mercato.

In termini di fasi del processo di ideazione, sviluppo e lancio di nuovi prodotti, l’impresa manifesta un grado di apertura pressoché totale. Nonostante l’apertura all’esterno sia molto evidente, è chiaro che, l’impresa è comunque solita dare alcuni input a chi disegna, input che non rappresentano veri e propri vincoli, ma più che altro segnali provenienti dal mercato che l’impresa ha saputo cogliere e che possono costituire un framework importante per chi progetta nuove soluzioni. Questo non significa che l’impresa intenda vincolare la creatività dell’artista che sta ideando un nuovo prodotto, ma piuttosto la volontà della stessa di fornire al designer indicazioni su

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cosa il mercato possa apprezzare. L’apertura totale verso idee considerate fortemente creative viene più volte ribadita dall’impresa, che rivela di apprezzare enormemente anche idee che, seppure estrose, sappiano trasmettere emozioni. Solo questo assicura all’impresa la capacità di spingersi oltre ciò che il mercato è in grado di vedere e di proporre soluzioni che siano effettivamente innovative. A questo proposito, espressiva è la frase utilizzata dal dott. Antonio Ferrero per sintetizzare questo concetto: “Non ci sono limiti ad idee più creative, l’importante è che ti emozioni

e che sia una bella idea!”. Per quanto concerne il ruolo assunto dai partners esterni, in questo

specifico caso a svolgere un ruolo decisamente strategico, sono certamente i designers, o meglio gli

industrial designers.

In merito alla strategia adottata dall’impresa per il coinvolgimento dei partners, emergono due distinti approcci. Un primo approccio è quello che prevede che sia l’impresa ad andare alla ricerca di qualcuno che possa disegnare qualcosa di interessante. In tal caso è l’impresa a proporre un’idea, sulla base dei segnali del mercato e dei vincoli tecnici legati al processo produttivo. In tale fattispecie, essa coinvolge nella progettazione designers esterni con i quali si sono instaurati rapporti di lungo periodo che hanno il compito di tradurre l’idea in un prototipo da realizzare. Il secondo approccio, oggi dominante, è quello che prevede che siano i designers esterni a proporre nuove idee, tra le quali l’impresa seleziona quelle che ritiene migliori. Le persone che hanno proposto un’idea vengono convocate per valutare se tra queste e l’azienda vi sia una reale affinità. Questo passaggio risulta necessario, perché, talvolta a proporre un progetto sono persone conosciute con cui l’impresa ha magari collaborato in passato, mentre, talvolta, la proposta giunge da personaggi sconosciuti alla stessa che, per varie ragioni, decidono di presentare un progetto. In altri casi ancora, sono gli stessi clienti a presentare dei designers che desiderano avviare una collaborazione, così come può accadere che a proporre nuove idee siano soggetti provenienti da ambiti differenti da quello in cui l’impresa opera. Anche in questi casi è possibile avviare interessanti collaborazioni, come è già accaduto in passato. Esiste poi un terzo approccio al quale l’impresa ricorre in via del tutto marginale, che prevede che siano i clienti a contattare l’impresa chiedendo di realizzare progetti specifici. In tal caso, l’impresa valuta il progetto, talvolta con il supporto di un tecnico esterno che possa esprimere un parere sulla fattibilità o meno del progetto, dopodiché essa decide se avviare le fasi successive di progettazione e di realizzazione del prodotto. Tale capacità che l’impresa ha sviluppato nell’attrarre idee provenienti dall’ambiente esterno deriva dalla spiccata apertura che l’impresa dimostra di avere quando comunica la generale disponibilità a valutare qualsiasi tipo di progetto senza alcuna preclusione. Questo apre a nuove opportunità di collaborazione sia con designers noti sia con designers pressoché sconosciuti, senza che vi sia alcun vincolo nemmeno in termini di affinità settoriale. Proprio questa generale apertura ha infatti consentito di portare avanti progetti anche con persone che, pur provenendo da altri settori (designers di lampade o di altri oggetti), hanno saputo proporre idee molto interessanti. L’unico vincolo che l’azienda pone, in sede di selezione dei progetti, si può dire che sia la “traducibilità” dell’idea in un progetto realizzabile. Questo porta a scartare solamente quei progetti che, scaturiti dalla fantasia del singolo senza alcuna formazione nel design, risultano essere del tutto privi degli elementi tecnici che consentano di tradurre l’idea in un prototipo e successivamente in un prodotto.

Nell’analisi delle strategie che l’impresa adotta per il coinvolgimento dei partners appare importante sottolineare come le strategie testé descritte riguardino la fase di ideazione di un nuovo prodotto. Per quanto concerne la fase di progettazione del processo, si può affermare che l’impresa adotti prevalentemente un solo approccio, che è quello che prevede che sia l’impresa a proporre. Attualmente, infatti, essa non va alla ricerca di determinate modalità di produzione aprendosi all’esterno, sebbene si intuisca la volontà per il futuro di aprire all’esterno anche questo tipo di attività. Va tuttavia rilevato come, i due aspetti - apertura della fase di ideazione del prodotto e apertura della fase di progettazione del processo - siano indissolubilmente legati tra loro, specie per via delle peculiarità che connotano il settore di riferimento. Spesso, infatti, investire molto sul fronte del design significa sviluppare prodotti fuori dagli standard che implicano problematiche notevoli nella produzione tecnica, spesso portando alla ricerca di soluzioni nuove anche sul fronte del processo da adottare e che per questo possono richiedere il coinvolgimento di altri partners. A

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questo proposito, l’azienda rivela di essersi più volte aperta verso l’esterno anche in sede di progettazione del processo. In tal caso, in presenza di idee legate alla volontà di realizzare un articolo ben preciso, si contatta un consulente esterno con competenze specifiche che avvalora le idee di progettazione sviluppate internamente, suggerendone altre che consentano di arrivare alla realizzazione del prodotto.

Oltre ai designers esterni che, per evidenti ragioni, giocano un ruolo chiave in sede di ideazione di nuovi prodotti, anche i dipendenti interni assumono ruoli rilevanti nei processi testé descritti. In

primis, la rete commerciale assume un ruolo fondamentale in quanto è ad essa che spetta il compito

di trasmettere le esigenze del mercato. In tal senso non si può affermare che la rete commerciale contribuisca alla progettazione con vere e proprie idee di prodotto, ma più semplicemente che essa sia in grado di trasferire alla progettazione le esigenze dei clienti, che possono poi trovare spazio nelle nuove idee di prodotto. Il loro input informativo è essenziale non solo per identificare nuove idee di prodotto (“sarebbe bello fare questo o quest’altro…”), ma anche per comprendere se sia o meno il momento giusto per proporre determinate soluzioni (“forse è arrivato il momento di fare

questo…”). Allo stesso modo, il contributo della funzione produzione è determinante per

comprendere se una nuova idea sia compatibile con le logiche di produzione esistenti. Il processo si articola come se fosse una catena in cui, ogni anello è in qualche modo responsabile delle azioni di miglioramento che si rendono necessarie. A volte è proprio l’anello finale della catena ad accorgersi di un problema riscontrato nel prodotto finito e a suggerire un intervento preciso, magari anche solo a livello di processo produttivo. Ogni contributo a qualsiasi livello risulta fondamentale.

4.2.2 Gli strumenti e i processi a supporto della collaborazione con i partners

Una volta chiariti quali siano i partners coinvolti nel processo di “innovazione aperta” ed esplicitate le strategie che l’impresa adotta per il loro coinvolgimento, si è cercato di ricostruire quali siano i processi adottati per stimolare dapprima il coinvolgimento dei partners e per gestire poi il rapporto di collaborazione una volta avviato, nonché gli strumenti specifici utilizzati a supporto di tali attività.

In termini di processi che l’impresa attiva con l’intento di coinvolgere nuovi partners, si può dire che questa sia solita seguire sempre gli stessi passaggi. Quando vengono presentati dei progetti, infatti, questi vengono visionati da tutti gli uffici. Qui il ruolo della produzione, in modo particolare, è cruciale, perché solo chi conosce i vincoli produttivi è in grado di porre dei “paletti” e di selezionare quei progetti che presentano la caratteristica della fattibilità. Nel momento in cui si scelgono due/tre progetti che meritano di essere portati avanti, si procede ad una revisione del progetto per consentirne l’avvio della produzione. L’intervento in questa sede è puramente tecnico: si valuta se il progetto è realizzabile o meno e, in questo secondo caso, se vi sono le condizioni per poterlo fare, si modifica il progetto per renderlo realizzabile. In questa sede, il confronto con il

designer è fondamentale. Può infatti capitare che l’intervento sul progetto per consentirne la

produzione stravolga il progetto iniziale e che il designer non sia disposto ad accettarlo. In questo caso è lo stesso designer che sceglie: il progetto rimane di sua proprietà ed è solo lui a decidere se questo possa essere realizzato anche in presenza di varianti rispetto alla versione originale oppure no.

Il processo di coinvolgimento e di successiva gestione del rapporto di collaborazione con il

partner è del tutto differente nel caso in cui sia l’impresa a chiederne la collaborazione. In tal caso il

processo di confronto con il designer si basa su una mediazione costante. Infatti, il disegnatore sa che spesso dovrà modificare la propria idea iniziale anche radicalmente su richiesta dell’impresa. Tuttavia, trattandosi di soggetti che vantano una lunga esperienza nel settore, sono loro stessi ad intervenire apportando le modifiche necessarie all’avvio delle fasi successive per arrivare alla produzione. In questo caso, il progetto prende avvio entro dei vincoli che, fin dall’inizio, vengono specificati dall’azienda. Il designer è così consapevole del fatto che il progetto deve necessariamente rispettare certi vincoli, ma, all’interno di tali limiti, è comunque possibile lavorare con una certa flessibilità.

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Indipendentemente da come il processo prende avvio, è sempre l’impresa che decide se il progetto meriti o meno di essere portato avanti. Se la valutazione a priori del progetto avviene soprattutto a livello di management, durante la realizzazione del progetto la procedura prevede un continuo coinvolgimento interfunzionale sempre supportato dall’Alta Direzione. Il processo che si innesca è infatti di tipo ricorsivo: le persone responsabili delle varie funzioni coinvolte nella progettazione collaborano tra loro sotto il controllo costante del top management (Presidente e CEO); questo riceve periodicamente i disegni, li valuta coinvolgendo i responsabili commerciali per dare un successivo feedback al team che si sta occupando della progettazione.

Una volta completata la progettazione di massima, vengono realizzati i primi prototipi in 3D. La prototipazione, nello specifico, viene affidata ad una società esterna che realizza un prototipo in polistirolo o in resina, a seconda dei casi. Il prototipo realizzato fornisce indicazioni utili sulla dimensione reale del prodotto rendendo visibili i volumi e offrendo l’opportunità di intervenire sulle variazioni (in altezza, in larghezza, ecc.). Esso viene infatti consegnato ad un laboratorio interno che realizzerà un prototipo in gesso sul quale sarà possibile intervenire direttamente per migliorare la realizzazione vera e propria del prodotto. Il processo può essere anche molto lungo: si fanno numerose prove fino a quando non si arriva al prodotto pressoché definitivo. Da qui si crea la madreforma e si avvia la produzione: prima si procede con una produzione di prova e poi si avvia la produzione normale.

Fin qui ciò che riguarda i processi volti alla gestione della collaborazione con i partners. D’ora in poi, l’attenzione si sposterà sugli strumenti specifici che l’impresa utilizza per stimolare dapprima il coinvolgimento di partners e poi per garantire una collaborazione stabile e duratura con gli stessi. A questo proposito, mette conto osservare in via preliminare come l’immagine e la reputazione che l’impresa è stata in grado di costruire sul mercato rappresenti il primo elemento di stimolo al coinvolgimento di partners esterni. Come si è avuto modo di sottolineare nel paragrafo dedicato alle strategie di coinvolgimento, la straordinaria apertura che l’azienda dimostra verso tutte le idee che possano provenire dall’esterno costituisce di per sé il primo fattore incentivante per i designers che decidono di proporsi per la collaborazione. In questo, si può dunque affermare, che la notorietà dell’impresa sul mercato e la posizione di leader nel settore di appartenenza rappresentino il primo elemento di attrazione per molti designers sconosciuti.

Oltre che di questa capacità di sfruttare la notorietà del proprio brand, essa si avvale del supporto di una piattaforma, creata con l’intento di “attrarre” e collaborare con i partners esterni. La piattaforma, supportata da software professionali, è in parte online e in parte offline. Tra gli strumenti online possiamo ricordare, come importanti per il caso in esame, i software e le forme di comunicazione web, mentre tra gli strumenti offline le riunioni e le fiere.

La notorietà del brand, dunque, non costituisce l’unico strumento utilizzato per il reclutamento di partners. Anche eventi come le fiere diventano di fatto occasioni di incontro con nuovi e vecchi

partners. Capita infatti molto spesso che sia proprio questa la sede in cui prende avvio l’incontro tra

nuove idee e nuovi prodotti, anche se poi le attività vengono ricondotte nella piattaforma di coinvolgimento, secondo le modalità prima descritte.

La tecnologia e l’uso di software professionali costituisce un altro strumento indispensabile nella gestione della collaborazione. Fin dal momento in cui il progetto viene presentato dal/dai

partner/s, infatti, è necessario che questo sia utilizzabile mediante un software. Il progetto deve

infatti essere modificato per poterne realizzare un prototipo. Questo primo passaggio, indispensabile all’avvio della progettazione non può essere compiuto in assenza di un supporto tecnico adeguato che, in questo caso, è rappresentato dal disegno.

In merito agli accordi che regolano il rapporto di collaborazione con i partners, l’impresa rivela che l’accordo con loro, vecchi o nuovi che siano, è un accordo di tipo standard basato sulla