Il Cost Management

La dinamicità del contesto economico e le mutate condizioni competitive all’interno del settore bancario hanno “indotto le banche a sviluppare una sempre maggiore attenzione al cost

management, con l’obiettivo di aumentare la propria efficienza e di contribuire effettivamente al

raggiungimento di risultati direttamente riscontrabili sul conto economico aziendale”163.

Nell’ottica del raggiungimento di migliori performance aziendali, il governo dei costi operativi (cost

management) riveste un’importanza determinante. Se si vuole che i risultati reddituali siano

adeguati in un orizzonte temporale di medio-lungo termine, l’intermediario deve porsi come obiettivo il miglioramento della performance di costo: “si tratta cioè di impiegare nel miglior modo possibile i fattori produttivi di natura reale e quindi di ottimizzare i relativi costi, tenendo conto del loro impatto sui ricavi e sul vantaggio competitivo sostenibile”164. Il miglioramento delle performance di costo non si traduce quindi nella mera riduzione dei costi, bensì nella più complessa ottimizzazione degli stessi in una logica strategica di ampio respiro.

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Mazzucco, 2005, p. 36.

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Sulla base di quanto sostenuto, è possibile affermare che il cost management può contribuire in maniera significativa al miglioramento del livello di efficienza. Ciò è particolarmente vero se si considera che gli indicatori utilizzati per misurare il grado di efficienza utilizzano sempre una voce di costo al numeratore del rapporto. Ne deriva che una accurata gestione dei costi conduca ad un miglioramento degli stessi indicatori.

Il cost management all’interno delle banche ha fatto registrare un ritardo non trascurabile rispetto alla sua applicazione in altri settori; ciò è principalmente dovuto ad una cultura orientata ai ricavi e ai volumi piuttosto che al miglioramento dell’efficienza, che ha contraddistinto il settore bancario per lungo tempo. Negli ultimi anni il tema del governo dei costi ha assunto una rilevanza sempre più consistente a causa di una serie di fattori contingenti che possiamo così riassumere:

l’inaridirsi delle leve tradizionali (in particolar modo riduzione dei tassi di interesse e degli spread) a disposizione delle banche per conseguire adeguati livelli di redditività;

il cambiamento della formula competitiva, riassumibile ne “l’aumentato peso dei servizi rispetto all’intermediazione creditizia, che si traduce in una crescita di importanza relativa dei costi operativi rispetto a quelli finanziari, tradizionalmente dominanti”165;

la variazione nella composizione dei costi operativi dovuta ad una serie di fenomeni e tendenze che hanno generalmente condotto alla diminuzione dei costi del personale a favore delle spese amministrative;

l’accresciuto peso degli oneri di natura istituzionale determinati dalle normative vigenti a livello nazionale e sovranazionale;

la maggiore complessità della gestione bancaria, sia strategica che organizzativa.

Gli elementi elencati hanno spinto le banche ad agire in maniera decisa sulla leva dei costi. Gli interventi messi in atto sono stati contemporaneamente accompagnati dalla costituzione di “strutture organizzative ad hoc (enti gestori di spesa, centrali acquisto, unità di cost management) a presidio dei costi, con l’obiettivo di governare centralmente la spesa, migliorare la capacità negoziale e rafforzare i processi di pianificazione e controllo”166.

L’approccio allo studio e alla gestione dei costi operativi nel mondo bancario si è evoluto nel tempo, passando da una prospettiva tipicamente microeconomica e ampiamente diffusa nell’economia industriale167 ad una prospettiva di analisi dei costi di stampo aziendale e

165 Di Antonio, 2006, p. 59. 166 Camisasca, 2005, p. 44-45. 167

Tale approccio è incentrato sull’analisi della funzione di costo, sullo studio della combinazione ottimale dei fattori e sulle leggi economiche di variazione dei costi. Esso risulta molto rigido e parziale nelle sue formalizzazioni, trascurando alcuni importanti elementi che incidono sui costi operativi delle banche.

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manageriale, maggiormente correlata alla strategia e all’organizzazione d’impresa. Questo cambiamento di prospettiva ha consentito alle banche di ampliare il numero di variabili prese in considerazione rispetto a quelle trattate in precedenza, inglobando anche una serie di fattori (ambientali, di mercato, strategici, organizzativi e operativi) che impattano direttamente o indirettamente suo livello dei costi delle banche stesse.

Diversi sono i filoni di ricerca individuati in letteratura ed orientati alla prospettiva manageriale generalmente adottata dalle banche: tra i contributi più recenti ed innovativi di cost accounting possiamo annoverare l’activity-based costing (e i suoi ultimi sviluppi activity-based management e

process costing and management), lo strategic management accounting, lo strategic cost management ed il costumer value costing. Ciascuno di essi si contraddistingue dagli altri per

l’orientamento seguito, sia esso relativo alle attività, ai processi, alla valutazione delle performance, alla strategia o al cliente.

Indipendentemente dalla tecnica utilizzata, per risultare efficace nel medio-lungo termine il governo dei costi deve essere strettamente legato alla strategia individuata a livello direzionale dal top management. Capita spesso infatti che la gestione dei costi si riveli particolarmente miope, concretizzandosi in azioni di riduzione dei costi orientate al breve periodo, trascurando o sottovalutando gli impatti negativi di tali interventi sull’efficacia della ben più importante strategia competitiva aziendale, sulla qualità della value proposition dell’impresa e sui processi aziendali a stretto contatto con le aree di intervento. Gli interventi di questo tipo si caratterizzano per essere tagli trasversali ed indifferenziati, che rientrano nel cosidetto stile di “cost cutting”168. Tale miopia si traduce in risultati soddisfacenti nell’immediato, ma rischia seriamente di compromettere i risultati aziendali in un arco temporale di più ampio respiro.

Dunque, in quest’ottica, le banche necessitano di un sistema di gestione dei costi che miri ad “ottimizzare le ‘performance di costo’ dell’impresa, nel quadro dei più ampi obiettivi aziendali e coerentemente con una serie di variabili di contesto che ne condizionano l’operato”169. L’efficacia del sistema di gestione dipende a sua volta sia dalla coerenza e dalla precisione nella sua definizione, sia dal suo corretto funzionamento. Per quanto riguarda il primo aspetto risulta fondamentale e propedeutica un’adeguata conoscenza dei costi stessi, mentre in relazione al secondo punto è fondamentale per l’azienda dotarsi di strumenti che ne consentano un’accurata analisi, misurazione e valutazione.

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Tale modalità di gestione dei costi è stata purtroppo ampiamente utilizzata anche nel recente passato dalle nostre banche, andando ad inficiare in taluni casi sull’efficacia della strategia e sul livello qualitativo dei prodotti/servizi offerti al pubblico.

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Capitolo 4