Il piano strategico 2013-

Il piano strategico 2013-2015 recentemente varato dal Consiglio di Amministrazione traccia le linee guida ai fini del conseguimento di migliori livelli di efficienza. Come avvenuto in occasione del precedente piano, l'incremento di efficienza viene perseguito sia attraverso la leva dei costi, sia attraverso quella dei ricavi. Tuttavia vi è stato un parziale ripensamento in merito al peso attribuito alle due leve considerate: mentre in passato l’ago della bilancia degli interventi strategici finalizzati alla riduzione del cost/income pendeva a favore della riduzione dei costi, ora assume un orientamento opposto. Fino al precedente piano si è puntato infatti ad intervenire più pesantemente sul contenimento dei costi operativi, agendo sia sulle le spese amministrative che sul costo del personale. Questa scelta è giustificata dal fatto che, data l’elevata incidenza delle cost

inefficiencies, è stato possibile agire con ampi spazi di manovra sulla leva dei costi.

Oggi il management è concorde nel ritenere che tale via di efficientamento della struttura non sia più percorribile con la stessa intensità: pur mantenendo elevato il livello di guardia sui costi e introducendo nuove modalità di gestione delle attività bancarie, la Banca ritiene di aver raggiunto un ammontare di costi difficilmente comprimibile ulteriormente. Per tale ragione, la partita si sposta su un piano diverso: riuscire a generare più ricavi con le medesime risorse a disposizione. Dal lato costi, il Consiglio Direttivo ha innanzitutto approvato il blocco delle assunzioni, che si traduce in una situazione sostanzialmente invariata in merito al costo del lavoro, eccezion fatta per i rinnovi contrattuali.

In merito alle scelte di outsourcing, ai fini di una maggiore flessibilità della struttura e nel tentativo di offrire il miglior servizio possibile e un’ampia varietà di prodotti ai clienti ad un costo contenuto, la Banca monitora e valuta con attenzione tutte quelle attività che possono essere esternalizzate, anche nella logica di sinergia con altre banche della stessa tipologia.

Particolare attenzione meritano le scelte strategiche relative all’espansione territoriale. Nel definire la politica espansiva, Banca della Marca si prefigge l’obiettivo di mantenere “un rapporto con il territorio che assicuri all’azienda di credito un ruolo di controparte finanziaria dell’economia reale”185, confermando ancora una volta lo stretto legame con il territorio in cui opera. Per quanto

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riguarda le prospettive di ulteriore ampliamento della rete distributiva, la Banca intende mantenere il modello che l’ha contraddistinta nel corso della sua storia, e che consiste con lo sviluppo per via interna. Giova ancora una volta ricordare che la politica espansiva della Banca permane in linea con i criteri stabiliti per le Banche di Credito Cooperativo, in particolare in merito ai vincoli imposti sulle nuove aperture e al fatto che l’ampliamento territoriale deve attuarsi sotto il vincolo della contiguità, rendendo in tal modo esplicito il forte radicamento al territorio d’origine e rafforzando il legame con gli stakeholder locali coinvolti.

La condizione imprescindibile sulla quale si basa la crescita della banca in termini dimensionali è individuabile nello sviluppo armonico ed equilibrato della struttura. Gli obiettivi perseguiti attraverso lo sviluppo dimensionale sono molteplici: tra questi, quello principale risiede nell’intenzione di incrementare il grado di penetrazione nel territorio, al fine di estendere la propria presenza nell’area e proseguire nel tentativo di “catturare” nuovi clienti. L’ampliamento dell’area di competenza attraverso l’apertura di nuovi sportelli consente infatti alla Banca di presidiare zone finora non servite, incrementando in tal modo le masse della raccolta e degli impieghi, condizione imprescindibile ai fini di un aumento della redditività. Tale politica espansiva può essere interpretata anche alla luce dei riflessi positivi sul conseguimento di un maggiore livello di efficienza. In quest’ottica, la crescita dimensionale viene vista dal management della Banca non solo come funzionale al raggiungimento di vantaggi di scala sul lato dei costi, ma soprattutto strumentale al conseguimento di maggiore redditività. L’ampliamento del parco clienti permette alla Banca aumentare il “giro d’affari” in termini di masse intermediate, il che si traduce nell’incremento del volume delle commissioni. Inoltre, aspetto strettamente collegato al precedente, la crescita dimensionale rappresenta un mezzo per difendere la quota di mercato acquisita e la possibilità concreta di incrementarla, sottraendo parte dei clienti ai diretti concorrenti nel territorio di competenza.

Quanto detto non deve essere interpretato come un intervento finalizzato a scopi speculativi e lucrativi da parte della Banca e quindi in contrasto con lo spirito che la contraddistingue, bensì come un mezzo coerente con la natura imprenditoriale che comunque caratterizza questa tipologia di aziende.

Il piano strategico approvato a febbraio 2013 prevede l’apertura di 3 nuove filiali entro la fine dello stesso anno, che consentiranno alla struttura di raggiungere il numero di 36. Queste nuove aperture si caratterizzano per l’innovazione nella modalità di concezione, che si distingue da quelle utilizzate fino al recente passato: se in precedenza l’apertura di nuove filiali avveniva tramite

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l’acquisizione186 ex novo di stabili (raramente) in cui svolgere l’attività bancaria o (nella maggior parte dei casi) attraverso l’affitto dei locali (comunque da allestire completamente) tramite pagamento di onerosi canoni di locazione, ora si caratterizza per l’insediamento in filiali precedentemente occupate da altre banche che stanno razionalizzando la loro rete sul territorio nazionale. Ciò ha permesso notevoli risparmi di costo su arredi e allestimenti, derivanti dalla necessità delle banche che precedentemente occupavano tali locali di cedere gli asset e prezzi “di saldo”. Inoltre, le nuove aperture non hanno comportato l’assunzione di nuovo personale – con conseguente incremento del costo del lavoro – bensì è stata riconvertita, seppur attraverso l’erogazione di corsi di formazione, parte del personale già in carico alla banca, con l’effetto di migliorarne notevolmente la produttività. È stato stimato che, a consuntivo, una filiale aperta attraverso questo approccio innovativo è costata alla Banca circa 1/5 rispetto a quello che le è costato aprire la filiale più piccola. Questa nuova modalità di apertura rappresenta senza dubbio un intervento importante sul piano dell’efficienza.

Sempre sul fronte dei ricavi, oltre alla ricerca di aumentare i clienti e la base sociale, si è deciso di puntare decisamente allo sviluppo della componente commissionale, con l’obiettivo di arrivare nel 2015 ad un’incidenza sul margine di intermediazione pari al 30% rispetto all'attuale 27%. Per tale obiettivo la banca ha già iniziato ad investire in una serie di attività quali la formazione del personale, l’adozione di nuovi fornitori di prodotti (in particolare assicurativi), i sistemi CRM e ovviamente nuova organizzazione del lavoro presso la rete.