imprese familiar
F AMILY B USINESS
4. TRAIETTORIE DI INNOVAZIONE
4.3. Il paradosso dell’innovazione nelle imprese familiar
Decadi di ricerca sull’innovazione nelle imprese familiari hanno prodotto risultati tra di loro ambigui. Da una parte le imprese familiari sono, per con- venzione, viste come conservative, path-dependent, e meno innovative di al- tri tipi di organizzazioni. Dall’altra, le statistiche dimostrano che più del 50% delle imprese più innovative a livello europeo sono a proprietà familiare22.
Questi risultati possono essere spiegati osservando l’impresa familiare come un soggetto istituzionale che presenta aspetti di ambiguità rispetto ai processi decisionali23. A tal riguardo, una interessante analisi di tale controverso ri-
sultato è offerto dal modello di De Massis, Di Minin e Frattini (2015) 24, “In-
novation Through Tradition” che riprende il pensiero paradossistico delle imprese familiari.
La proposta degli studiosi mostra come il potenziale innovativo delle im- prese familiari sia limitato dall’esistenza di un paradosso, in base al quale queste imprese tendono ad innovare meno rispetto alle imprese non-fami- liari, nonostante abbiano una superiore capacità di portare a termine progetti di innovazione con successo. Nello specifico, secondo gli studiosi, la solu- zione di questo paradosso è legata alla capacità delle imprese di sviluppare strategie di innovazione “su misura”, che tengano conto delle loro forti spe- cificità secondo un approccio definito Family-Driven Innovation (FDI).
Il modello proposto dagli autori identifica tre principali dimensioni ri- spetto alle quali un’impresa familiare è chiamata a prendere delle decisioni
22 Recentemente, Koing et al. (2013) hanno suggerito che l’influsso della famiglia produce
effetti controversi nell’adozione di innovazioni radicali. Di fatto, secondo gli autori l’influsso della famiglia appare limitante in situazioni in cui è richiesto un veloce riconoscimento delle condizioni di contesto, un’adozione di tipo aggressive, e una implementazione flessibile delle routine alla nuova tecnologia. Tuttavia, gli stessi autori affermano che se presa l’adozione di innovare in modo radicali (in tempi molti più lenti rispetto al caso delle non familiari), l’in- flusso della famiglia si rivela positive poiché è in grado di sostenere investimento di lungo periodo spesso necessari all’innovazione di tipo radical. Cfr. König, A., Kammerlander, N., & Enders, A. (2013). The family innovator’s dilemma: How family influence affects the adop- tion of discontinuous technologies by incumbent firms. Academy of Management Review, 38(3), 418-441.
23 Di fatto l’impresa familiare presenta molteplici aspetti di ambiguità rispetto ai processi de-
cisionali, in particolare, per quanto attiene ai processi innovativi. Questa ambiguità è collegata al pensiero paradossale che caratterizza le imprese familiari e che può frenare in alcuni casi l’innovazione o, al contrario, estremizzarla. Paradossi del pensiero strategico delle imprese familiari sono la scelta tra rimanere legati alle tradizioni e cambiare, salvaguardare la liquidità o investire, mantenere il controllo o delegare. Cfr. Ingram, A. E., Lewis, M. W., Barton, S., & Gartner, W. B. (2016). Paradoxes and innovation in family firms: The role of paradoxical thinking. Entrepreneurship Theory and Practice, 40(1), 161-176.
24 Cfr. De Massis, A., Di Minin, A., & Frattini, F. (2015). Family-Driven Innovation. Califor-
nel momento in cui mette a punto la propria strategia di innovazione, ovvero il DOVE, il COME, e il COSA. In base al modello FDI, le decisioni che un’impresa familiare prende lungo queste dimensioni vanno ponderate in modo da essere coerenti con le proprie caratteristiche distintive. Di conse- guenza, solo quando le decisioni prese lungo le tre dimensioni di una strate- gia di innovazione sono allineate con le caratteristiche specifiche dell’im- presa, la FDI è possibile e il paradosso può essere risolto.
Recentemente è stato valutato il valore che le tradizioni possono avere per l’innovazione25. Nel senso comune con l’espressione innovare si ri-
chiama il concetto di cambiamento. In linea con questo significato, i mana-
ger sono chiamati a dismettere il vecchio per il nuovo. Tuttavia, tale tendenza
di fondo può compromettere uno strategico utilizzo della conoscenza passata che verrebbe messa da parte. D’altronde, adottando il punto di vista della teoria delle capacità dinamiche è indubbio riconoscere un valore alla strati- ficazione nel tempo della conoscenza e nel riutilizzo del sapere per risolvere problemi nuovi26.
L’impresa familiare ci fornisce un valido esempio in questa direzione. L’organizzazione familiare conserva il suo passato, le sue esperienze, por- tandole a patrimonio delle nuove generazioni. La famiglia presente nell’im- presa per più generazioni è espressione di un patrimonio di conoscenza dal quale si può attingere per innovare. Le tradizioni della famiglia nel modo di gestire dipendenti, clienti, fornitori, oltre che processi organizzativi e produt- tivi sono un patrimonio di conoscenza tacita da cui l’impresa familiare intra- prende i suoi processi produttivi27.
Inoltre, la memoria storica delle vicissitudini aziendali costituiscono un
input esclusivo delle imprese familiari. Si tratta di una risorsa tacita tipica di
queste organizzazioni nella misura in cui in altre i manager tendono a variare ciclicamente. Le imprese familiari quindi innovano attraverso le tradizioni28.
Il valore delle tradizioni, inoltre, diventa vantaggio competitivo in alcuni specifici settori (quali quello alimentare) in cui la ricerca della qualità
25 Cfr. De Massis, A., Frattini, F., Kotlar, J., Petruzzelli, A. M., & Wright, M. (2016). Inno-
vation through tradition: lessons from innovative family businesses and directions for future research. The Academy of Management Perspectives, 30(1), 93-116.
26 Cfr. Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic man-
agement. Strategic Management Journal, 509-533.
27 Cfr. Miller, D., & Le Breton-Miller, I. (2005). Managing for the long run: Lessons in com-
petitive advantage from great family businesses. Harvard Business Press; Patel, P. C., & Fiet, J. O. (2011). Knowledge combination and the potential advantages of family firms in search- ing for opportunities. Entrepreneurship Theory and Practice, 35(6), 1179-1197.
28 Cfr. Litz, R. A., & Kleysen, R. F. (2001). Your old men shall dream dreams, your young
men shall see visions: Toward a theory of family firm innovation with help from the Brubeck family. Family Business Review, 14(4), 335-351.
artigianale rappresenta un valore esclusivo e ineguagliabile rispetto all’at- tuale logica industriale o globale in cui questi valori sono stati drammatica- mente sostituiti.
La famiglia si interfaccia, quindi, con due quesiti opposti: innovo per se- guire il mercato e allargo i miei confini o rinuncio a innovare seguendo le tradizioni di famiglia ritagliandomi un mercato di nicchia. La soluzione a questo paradosso, secondo l’impostazione del lavoro, deriva dalla composi- zione tra proprietà e management.