Le traiettorie di crescita nel mercato internazionale

Cantine Nicosia è una cantina storica. L’avvicendarsi delle generazioni, ha mutato le ambizioni e le strategie della famiglia. E questo coerentemente con quanto la letteratura sul tema ci indica in merito al ruolo delle risorse nei

14 _{Cfr. Ward, J. L. (1997). Growing the family business: Special challenges and best practices.}

Family Business Review, 10(4), 323-337; Handler, W. C. (1990). Succession in family firms:

A mutual role adjustment between entrepreneur and next-generation family members. Entre-

preneurship Theory and Practice, 15(1), 37-52; Litz, R. A., & Kleysen, R. F. (2001). Your

old men shall dream dreams, your young men shall see visions: Toward a theory of family firm innovation with help from the Brubeck family. Family Business Review, 14(4), 335-351; Fitz‐Koch, S., & Nordqvist, M. (2017). The Reciprocal Relationship of Innovation Capabili- ties and Socioemotional Wealth in a Family Firm. Journal of Small Business Management, 55(4), 547-570.

processi di internazionalizzazione delle imprese familiari15_{. Dopo quasi un}

secolo in cui il mercato di riferimento è stato, inizialmente, quello siciliano e, successivamente, quello nazionale, agli inizi degli anni 2000 si decide di approcciare il mercato estero. La decisione di affrontare il mercato estero è il frutto di diversi fattori:

1) l’orgoglio di essere presenti sui mercati esteri con il proprio marchio; 2) la maggiore capacità produttiva dovuta all’acquisto di nuovi vigneti e alla costruzione della nuova cantina. Entrambi questi aspetti richiede- vano nuovi sbocchi commerciali;

3) l’affidabilità economica di alcuni Paesi esteri, maggiore rispetto al contesto nazionale.

Gli aspetti sopra riportati ed emersi dall’intervista richiedono una ulte- riore lettura. Di fatto, l’ingresso di nuove competenze in azienda, principal- mente nella figura del giovane laureato in Economia, ha dato slancio a valu- tazioni e analisi di mercato mirate. Valutate le nuove opportunità, sono state assunte scelte volte a supportare l’implementazione della strategia di inter- nazionalizzazione.

La scelta strategica di internazionalizzare ha richiesto, come primo passo, l’inserimento nell’organico aziendale di un export manager, una figura pro- fessionale e competente, che potesse seguire il mercato estero16_{. Il secondo}

passo è stato quello di partecipare in maniera attiva alle più importanti fiere di settore quali Prowein a Dusseldorf, Vinexpo a Bordeaux, Vinitaly a Ve- rona. Lo strumento delle fiere è stato determinante per l’internazionalizza- zione di Cantine Nicosia. Esso ha permesso all’azienda di conoscere i diversi mercati, le dinamiche di settore e, soprattutto, gli operatori.

L’esperienza di questi primi approcci al mercato estero, sono stati il tram- polino di lancio nella decisione di affrontare, nel 2010, il mercato estero in modo più aggressivo.

15 _{Cfr. Gallo, M. A., & Sveen, J. (1991). Internationalizing the family business: Facilitating}

and restraining factors. Family Business Review, 4(2), 181-190; Fernández, Z., & Nieto, M. J. (2005). Internationalization strategy of small and medium‐sized family businesses: Some influential factors. Family Business Review, 18(1), 77-89; Zahra, S. A. (2003). International expansion of US manufacturing family businesses: The effect of ownership and involvement.

Journal of Business Venturing, 18(4), 495-512; Graves, C., & Thomas, J. (2008). Determi-

nants of the internationalization pathways of family firms: An examination of family influ- ence. Family Business Review, 21(2), 151-167.

16 _{Alla luce del nostro framework, questa scelta è coerente con il modello di governance a cui}

l’impresa può essere ricondotta, ovvero la transizione verso il “market-oriented” (vedi capi- tolo 3 del presente lavoro). In questo modello di governance, infatti, l’impresa tende ad arric- chire e a condividere le capacità necessarie ai processi di internazionalizzazione.

Scenari attuali

Alla scelta strategica maturata nel 2010, è seguita una pianificazione at- tenta e puntale che ha previsto un obiettivo annuale di apertura dell’azienda a tre mercati (paesi), con il contemporaneo consolidamento dei mercati in cui si era già presenti. Tale scelta è stata considerata rilevante per evitare dispersione di energie e – soprattutto – fondi. La concorrenza mondiale nel

business del vino è agguerrita. Lo strumento utilizzato da Cantine Nicosia è

stato quello di puntare sulle certificazioni aziendali per offrire al mercato delle garanzie e colmare il rischio percepito per non essere conosciuti. Ad oggi l’impresa è tra quelle siciliane che presentano il maggior numero di cer- tificazioni: Brc, Ifs, ISO 14001, Sedex, Vino biologico, Vino Biovegan.

Il binomio vino-territorio è molto utilizzato da Cantine Nicosia che inve- stono sul turismo in entrata nel territorio siciliano17_{. La scelta di invitare gli}

importatori in Sicilia si è rivelata strategica e ha accelerato il processo di fidelizzazione verso gli stessi che diventano ambasciatori del messaggio aziendale nei mercati internazionali. A questa attività, si affianca l’investi- mento nella stampa specializzata e con opinion leader del settore vino che rappresentano un vero e proprio volano per la crescita in molti paesi. I fondi utilizzati per l’attività di internazionalizzazione sono soprattutto quelli azien- dali. Ad essi, si sono aggiunti nel tempo anche i fondi comunitari (Ocm) de- stinati alla promozione del territorio locale e nazionale nei paesi extra UE.

Allo stato attuale l’impresa è presente su 23 Paesi. I primi cinque per fat- turato sono Stati Uniti, UK, Germania, Svizzera e Giappone. La restante parte sono per lo più paesi dell’Europa centrale. Da qualche anno, l’impresa è presente anche in paesi meno vicini al mondo del vino come il Perù, Sin- gapore, Korea, Filippine. Il 50% del vino venduto all’estero da Cantine Ni- cosia è Etna doc. Nelle scelte strategiche di internazionalizzazione, Cantine Nicosia sta seguendo un percorso che si distacca dalla logica prevalente ri- portata in letteratura, ovvero diversificare i mercati mantenendosi entro i confini nazionali e internazionalizzare in Paesi vicino18_{. Al contrario, le}

scelte di internazionalizzazione sono state realizzate subito oltre i confini na- zionali e tenendo conto delle opportunità derivanti dai mercati.

17 _{Le imprese familiari investono molto nel binomio prodotto-territorio e questo è uno dei}

punti focali del loro vantaggio competitivo. Cfr. Miller, D., & Le Breton-Miller, I. (2005). Managing for the long run: Lessons in competitive advantage from great family businesses. Harvard Business Press.

18 _{Cfr. Gomez‐Mejia, L. R., Makri, M., & Kintana, M. L. (2010). Diversification decisions in}

Scenari futuri

L’obiettivo per i prossimi anni è quello di diventare un punto di riferi- mento per i vini siciliani sul mercato mondiale.

Per fare questo, la strada seguita dal management è quella della collabo- razione con uno tra i primi tre importatori (per reputazione, per distribuzione, e fattori considerati strategici) di ogni Paese estero individuato. Si tratta di una traiettoria di crescita sul mercato internazionale molto oculata da parte della famiglia, guidata da due vettori:

 la crescita del brand sul mercato mondiale;

 lo sviluppo della distribuzione che riescono a creare.

Puntare sulla crescita dei canali di distribuzione, aumenta la visibilità del pro- dotto sul mercato, e di conseguenza, anche il brand. Questo circolo virtuoso ha come scopo ultimo quello di creare nuovi accodi con importatori di riferimento nei Paesi target. In questi Paesi sarà inserita la figura del “brand ambassador” il cui ruolo è curare le pubbliche relazioni e seguire gli eventi che saranno realizzati presso i clienti presenti in quel mercato. I clienti esterni saranno attirati anche con eventi presso la sede siciliana investendo sull’incoming. Con riferimento alla leva della comunicazione, l’azienda aumenterà gli investimenti sulla stampa estera specializzata. I Paesi su cui punta Cantine Nicosia sono quelli orientali, che presentano tassi di crescita elevatissimi in termini di consumo procapite di vino. Infine, rispetto agli obiettivi di fatturato, oggi l’export incide circa il 20%. Obiettivo dell’azienda per prossimi tre anni è raggiungere il 50%19_.