In qualsiasi prospettiva di business, il concetto di Return On Investment si rivela elemento cardine per delineare il successo o l'insuccesso di un'at- tività. Il ROI si confgura come un indicatore economico che compara il valore monetario dei benefci apportati dal programma introdotto e i costi sostenuti per la sua predisposizione. Rielaborando in parte il modello di Phillips, presidente e CEO del ROI Institute, possiamo delineare una serie di fasi interrelate che consentano di pervenire ad una precisa valutazione fnanziaria dell'investimento in coaching.
Il modello, frutto di questa particolare rielaborazione, comprenderà: • Lo schema della procedura valutativa (evaluation framework)
47 R. A. Noe, J. Hollenbeck, et al., Gestione delle risorse umane, Apogeo Education, Mila- no, 2013.
• Il “ROI process model”48
• L' implementazione del modello
Evaluation Framework
Per quanto riguarda l'”intelaiatura della procedura valutativa”, Phillips si rifà all'idea di Donald Kirkpatrick, professore presso l'università del Wi- sconsin ed ex presidente dell'America Society for Training and Develop- ment (ASTD), noto per aver elaborato, nel 1969, un modello gerarchico a quattro livelli, l'uno propedeutico dell'altro, per la valutazione dell'effca- cia di un percorso formativo generico. Il modello tiene conto della com- plessità dell'attività di monitoraggio e propone quattro step di misurazio- ne, indicando per ciascuno procedure e tecniche idonee ad essere adottate in qualunque organizzazione. A questi quattro passaggi Phillips aggiun- ge un quinto, il ROI appunto, creando una piramide a cinque livelli.
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Mentre ognuno dei singoli livelli di valutazione fornisce dati e informa- zioni, per così dire, “autonome”, il framework completo racconta l'intera
48 P. Phillips, J. Phillips, Measuring the Success of Coaching: A Step-by-Step Guide for Mea- suring Impact and Calculating ROI, ASTD PRESS, 2012.
storia del successo o dell'insuccesso del programma. Ipotizzando di se- guire un modello di questo tipo anche per valutare una specifca espe- rienza di coaching, le fasi potrebbero caratterizzarsi nel modo seguente:
Livello 1 – Satisfaction\Reaction: misure di reazione
Il primo livello consiste nel sondare, raccogliere ed analizzare le reazioni dei destinatari del coaching e degli stessi coach, così da avere un misura generale del grado di soddisfazione, di interesse e di gradimento suscita- to dall'iniziativa proposta.
A tale scopo solitamente si effettuano delle interviste tramite questionari dettagliati, a domande chiuse e aperte, oppure semplici raffronti verbali. Valutare l'impatto del coaching sui destinatari signifca avere risposte, il più possibile veritiere, a domande del tipo:
• Qual è il giudizio complessivo dei coachees sul programma? • Il coaching ha fornito nuovi spunti di azione ai coachees?
• Quanto i coachees sono stimolati a mettere in pratica quanto appre- so?
• Raccomanderebbero lo stesso percorso ad altre persone?
• Quali possono essere i margini di miglioramento nella scelta dei coach, nella predisposizione delle sessioni, nella loro durata e fre- quenza?
I benefci che, se ben implementata, questa prima fase apporta, riguarda- no essenzialmente la creazione di un rapporto più stretto tra risorse uma- ne, un'attenzione maggiore alle richieste dei partecipanti e l'immediato feedback sia sull'investimento effettuato che sul complesso dei fornitori dei programmi formativi.
Ovviamente, maggiore è la sensibilità di questi attori alle tematiche pre- sentate, maggiore sarà la loro collaborazione nel processo di raccolta dati e più veritiere e signifcative saranno le informazioni raccolte.
Livello 2 – Learning: misure di apprendimento
Il secondo stadio del modello di Kirkpatrick è teso a valutare, tramite test ed esercitazioni, il miglioramento e l'arricchimento di competenze, atteg- giamenti, abilità e capacità a seguito del percorso formativo. In sostanza è una fotografa delle development areas, ossia dei diversi ambiti di sviluppo maturati grazie alla partecipazione all'iniziativa. Una valutazione di que- sto tipo consente all'azienda di avere un feedback tangibile rispetto all'ef- fcacia delle metodologie applicate. Seguendo queste indicazioni potrem- mo ad esempio chiedere ai destinatari di un percorso di coaching:
• In che modo il coach ha accompagnato il proprio coachee nel cam- biamento attraverso il trasferimento di contenuti? Con quale effca- cia?
• Quanto e come i coachees hanno acquisito i contenuti del percorso? • I coachees saprebbero come mettere in atto le idee interiorizzate nel
percorso?
Livello 3 – Impact: misure di trasferimento dell'apprendimento nel comporta- mento
Cosa accade nel momento in cui il coachee termina il suo percorso e torna alla quotidianità lavorativa? Kirkpatrick vuole, a questo punto dell'inda- gine, individuare quante e quali competenze e abilità sono state mantenu- te, interiorizzate e riversate direttamente nello svolgimento delle funzioni richieste dal ruolo organizzativo ricoperto all'interno del contesto azien- dale reale; evidenziare cioè i cambiamenti comportamentali manifestatisi una volta concluso il percorso formativo.
Si entra così nel campo dei risultati indiretti del coaching; di conseguenza i problemi di isolamento delle variabili di analisi potrebbero rivelarsi molto più complessi nel momento in cui si cerca di rispondere a domande come:
• Quanto, nella pratica, i coachees hanno effettivamente implementa- to quanto appreso?
• Quanto frequentemente?
• Nel caso in cui il coaching non abbia impattato l'attività lavorativa dei coachees, quali sono stati i motivi?
Questo perché, ad infuire nei comportamenti dei coachees e dei lavorato- ri in generale, concorrono i più svariati fattori attinenti non sono la vita aziendale ma anche la persona stessa, di natura spesso extra-lavorativa, di cui è praticamente impossibile tenere conto.
Livello 4 – Results: misure di impatto sui risultati aziendali
Kirkpatrick conclude il suo modello assumendo un'ottica olistica, di siste- ma, abbandonando quella individuale. La domanda cui si vuole rispon- dere diventa: quanto dei risultati in termini di apprendimento e cambia- mento nei comportamenti si traduce in risultati per l'organizzazione? Fer- ma restando la considerazione appena fatta sulla diffcoltà nell'isolare l'impatto del solo intervento di coaching tra la miriade di variabili capaci di incidere sul business aziendale, possiamo comunque porre come pre- condizione “facilitante” la defnizione precisa degli obiettivi formativi a livello di organizzazione, così da avere un parametro di raffronto più concreto a fne percorso. Questo perché, al di là di una valutazione in ter- mini di percezione del clima organizzativo (senso di appartenenza, moti- vazione, partecipazione, comunicazione), lo scopo più ambizioso di un modello di questo tipo resta quello di giungere ad una valutazione di tipo economico, in modo tale da raffrontare i benefci ottenuti con le risorse impiegate. Al termine di un programma di coaching resta da chiedersi, ad esempio:
• Qual è l'impatto del coaching sulla performance complessiva d'a- zienda?
• Come ha infuito il coaching su aspetti come qualità, risultati, costi, customer satisfaction, tempi, assenteismo e turn-over del persona- le?
• Gli aspetti negativi che hanno determinato la decisione iniziale di investire in un percorso di coaching fno a che punto sono stati mi- gliorati?
Le misure di impatto sui risultati possono essere classifcate in base a due criteri: il loro grado di misurabilità e la natura dell'effetto esercitato sui ri- sultati aziendali, così come riporta la tabella seguente.
Benefci tangibili (hard data) Benefci intangibili (soft data)
Misure di attività e produttività:
- volume di produzione - volumi di vendita
- rotazione del magazzino
- produttività della manodopera
Sviluppo:
- promozioni
- incrementi salariali
- partecipazione a programmi di coa- ching Misure di qualità: - scarti - sprechi - difettosità Competenze: - decision making - problem solving - comunicazione Misure di tempo: - setup - produzione - consegna Clima organizzativo: - assenteismo - turn-over
- gestione dei confitti Misure di costo:
- costi dei fattori produttivi - costi di prodotto - costi di periodo Proattività: - nuovi servizi - nuovi processi - progetti di successo
Nonostante la complessità e l'onerosità di rilevazione di misure di com- portamento e di impatto, esse si rivelano utilissime per due ordini di ra- gioni:
• muovendo dalla concezione del coaching come strumento fnaliz- zato a contribuire al raggiungimento degli obiettivi aziendali trami- te lo sviluppo di adeguate competenze, abilità e atteggiamenti, que- sto tipo di misurazioni consente di comprendere il grado di rispon- denza dei processi ai fabbisogni aziendali da cui hanno preso le mosse;
• in secondo luogo, vedere il coaching come un vero e proprio inve- stimento, richiede di verifcarne benefci e costi.
Come precedentemente accennato, il modello di Kirkpatrick si ferma a queste valutazioni; ma in un contesto di budget sempre più stretti, di tempi di risposta al mercato tassativamente brevissimi e di scarsità di ri- sorse, analisi di questo tipo si rivelano non più suffcienti. Phillips sugge- risce quindi di passare da un'ottica basata sull'attività ad una basata sui risultati economici, il che conduce necessariamente ad ampliare il model- lo con un altro ultimo step, il ROI.
Livello 5 – ROI
Il calcolo del ROI di un programma formativo è stato ideato da Phillips quale ultimo criterio di valutazione così da, anziché fermarsi alla misura- zione dei risultati aziendali impattati dalla formazione, convertire gli stes- si risultati in vero e proprio valore economico. L'utilizzo del ROI della formazione quindi si propone a completamento, e non in sostituzione, de- gli altri livelli di valutazione.50
Spiega infatti Phillips: “Although business results and ROI are desired, it is very important to evaluate the other levels. A chain of impact should occur through the levels as the skills and the knowledge learned (level 2)
50 A. Cifalino, Misurazione delle performance aziendali e valutazione della formazione, Fran- coAngeli, Milano, 2012.
are applied on the job (level 3) to produce business results (level 4). If me- surements are not taken at each level, it is diffcult to conclude that the re- sults achieved were actually caused by the human resource development program.”51
Allo stesso modo, anche la diffusione del coaching nelle aziende, rende sempre più forte la necessità di provvedere a fornire dei dati tangibili che ne dimostrino l'effcacia, così come sempre più forte è la responsabilità avvertita dai promotori del coaching nei confronti dei vertici aziendali, affnché vedano riconosciute le potenzialità dei loro programmi.
ROI Process Model
Il processo di determinazione del ROI proposto da Phillips è una guida step-by-step per una valutazione del tipo costi\benefci di un qualsiasi progetto di formazione. Declinando l'utilizzo del modello con particolare riferimento ad un programma di coaching, la sequenza di azione potreb- be essere quella proposta nello schema seguente52 e svilupparsi secondo queste fasi:
• Raccolta di dati espressivi dell'effcacia del coaching predisposto, misurati in termini di reazione, apprendimento, cambiamento nei comportamenti e impatto sui risultati d'azienda, tenendo in consi- derazione le caratteristiche del processo di valutazione (obiettivi, criteri, strumenti di rilevazione dati e orizzonte temporale);
• isolamento dei benefci in termini di impatto atteso\generato sui ri- sultati eliminando, per quanto possibile, gli effetti riconducibili a fattori esterni al programma di coaching;
• distinzione tra benefci tangibili ed intangibili e conversione dei primi in termini monetari;
• calcolo del costo complessivo del coaching;
51 J. Phillips, Handbook of training evaluation and measurement methods, Routledge, New York, 2011.
• calcolo del ROI come rapporto percentuale tra valore dei benefci e costo complessivo e sua interpretazione anche alla luce dei benefci intangibili riscontrati, non comprensibili nel calcolo ma comunque signifcativi.
Implementazione
L'ultima fase del processo consiste nell'acquisire familiarità con il metodo del ROI e nel suo successivo utilizzo routinario in qualsiasi realtà orga- nizzativa si interfacci col coaching, ferme restando le valutazioni di altro tipo descritte. Questo perché, come vedremo in seguito, la conduzione del solo studio sul ROI di un percorso di coaching fornisce un input minimo a quella che dovrebbe essere la continua ricerca di miglioramenti e perfe- zionamenti delle scelte d'investimento in coaching. Ciò signifca quindi costruire un orientamento al calcolo del ROI che sia sì interiorizzato e perfezionato di volta in volta ma che resti strumento complementare nella condotta delle quotidiane decisioni in materia di investimenti. È comun- que innegabile che, sviluppare e fare propria una procedura di questo tipo, conferisce credibilità, dimostrabilità e consistenza all'effcacia del coaching rendendo disponibili delle evidenze; responsabilizza i diversi li- velli organizzativi circa le ragioni sottostanti il successo o l'insuccesso dei programmi predisposti e chiarisce la correlazione tra formazione ed eff- cacia organizzativa.