In prima analisi, ho voluto focalizzare l’attenzione sul sistema di valutazione delle prestazioni adottato dalla banca, processo attraverso il quale si confronta il contributo fornito da ogni persona, nello svolgimento del proprio lavoro rispetto alle attese aziendali, in un arco temporale ben definito, ovvero l’anno solare (1° gennaio- 31 dicembre). Intesa Sanpaolo dispone di un sistema di performance management strutturato e sistematico, essenziale per poter garantire il merito, l’equità e la valorizzazione delle risorse. Persone, Capo e Azienda sono sostanzialmente coinvolti in un processo, il cui obiettivo comune è quello di riconoscere l’eccellenza nel Gruppo a tutti i differenti livelli, valutando ed essendo valutati equamente, in funzione di quanto le persone siano in grado di agire nella propria professione.
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In questo processo è il responsabile diretto ad avere un ruolo cruciale, poiché rappresenta l’anello di congiunzione tra la dimensione “micro” del collaboratore e quella “macro” dei sistemi aziendali: da un lato, attraverso il processo di performance management un capo può orientare ed indirizzare la performance della squadra facilitando il processo di autoconsapevolezza, diffondendo la cultura del merito e della responsabilità individuale e, dall’altro, alimentare un canale istituzionale di comunicazione con l’azienda.
Quanto formalizzato dal Capo, infatti, diventa per l’azienda una fonte di informazione ufficiale che consente di “fissare” elementi importanti della persona nel suo “track record professional” e di prendere delle decisioni che orientano lo sviluppo professionale del singolo. Tali decisioni riguardano in primis il Piano di Sviluppo Professionale, che rappresenta una sorta di “vista” sul futuro, all’interno del quale il capo, in accordo con il gestore HR di riferimento, definisce le azioni ritenute opportune per favorire il miglioramento delle capacità e delle eventuali conoscenze tecniche del collaboratore (corsi di formazione, training on the job).
Affinché si possa avviare un processo di valutazione delle prestazioni è necessario che siano soddisfatte le seguenti premesse:
installato ed avviato un programma di valutazione che implichi la presenza dell’anagrafe aggiornata del personale soggetto alla valutazione e dei valutatori; presenza di una struttura organizzativa che permetta di individuare i soggetti
valutatori e quelli che invece dovranno essere valutati;
predisposizione dei profili di ruolo, ovvero delle posizioni, con competenze e grading di valutazione.
Nel corso degli anni il sistema di valutazione è stato via via perfezionato ed adottato al contesto sociale. Sono stati adoperati dal Gruppo Intesa Sanpaolo diversi sistemi di valutazione, nello specifico ne analizzeremo tre:
il sistema denominato “Percorsi”, adottato dalla banca subito dopo la fusione, avvenuta nel 2007;
il sistema di valutazione “Performer”;
108 4.2.1 “Percorsi”
Nel 2007, subito dopo la fusione tra Banca Intesa e Sanpaolo IMI, è stato adottato il sistema di valutazione professionale definito Percorsi, acronimo di Persone, Competenze, Risultati, Sviluppo, Innovazione. Il sistema di valutazione “Percorsi” teneva conto dei principi e pilastri enunciati dal Piano d’impresa 2005-2007, quali la soddisfazione dei clienti attraverso strutture specializzate dedicate alle esigenze specifiche di ciascuna tipologia di clientela; la valorizzazione delle persone che lavoravano nel Gruppo, tramite la formazione, la motivazione del lavoro individuale e di squadra, la massima estensione dell’azionariato; ed infine gli investimenti in innovazione focalizzati sulla qualità del servizio alla clientela.
Tale sistema, non più adottato oggi dal Gruppo, prevedeva il realizzarsi di diverse fasi, ovvero di attività che dovevano essere svolte nel corso dell’esercizio. Tali attività possono essere così riassunte:
attivazione della scheda di valutazione e comunicazione degli obiettivi di risultato e di comportamento da parte del responsabile dell’unità organizzativa ad inizio esercizio. Il responsabile infatti, per consentire l’avvio del processo di valutazione, come prima attività, per ciascun collaboratore, dovrà intervenire nella procedura per indicare il livello di “seniority professionale” scegliendo una delle opzioni previste e verificare il contenuto degli obiettivi riportati nella scheda; autovalutazione delle competenze e dei comportamenti da parte di ciascun
collaboratore. L’autovalutazione rappresenta un’attività molto importante consentendo la diretta partecipazione di tutti al processo di sviluppo professionale, favorendo l’acquisizione di consapevolezza delle proprie aree di miglioramento e l’assunzione di responsabilità rispetto al ruolo svolto coerentemente con le attese dell’azienda. Una corretta autovalutazione rende possibile l’acquisizione della visione d’insieme di tutti gli elementi professionali alla base di una buona performance, stimola il miglioramento continuo e favorisce l’autosviluppo; valutazione intermedia, da svolgersi nel mese di luglio a cura del capo valutatore,
articolata in valutazione delle competenze professionali e verifica dell’andamento della prestazione. Le risultanze di tale valutazione dovevano essere portate a conoscenza del collaboratore. I Responsabili di unità organizzativa devono
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effettuare la valutazione intermedia per tutti i collaboratori assegnati alla medesima, ovvero:
Valutazione analitica di ciascuna competenza professionale;
Verifica dell’andamento delle prestazioni, attinente comportamenti agiti e risultati conseguiti, inserendo un breve commento nel campo delle “annotazioni”.
La valutazione intermedia delle competenze viene effettuata esclusivamente per definire idonei interventi di sviluppo professionale e non ha alcun impatto sulla valutazione (annuale) delle prestazioni. Completata la valutazione intermedia il Responsabile, o suo delegato, deve comunicare, durante un apposito colloquio, l’esito della valutazione delle competenze professionali e l’andamento della prestazione fornendo al valutato un apposito commento;
definizione di un piano di sviluppo professionale individuale da parte del capo, in collaborazione con il Gestore del Personale, personalizzato in termini di interventi e azioni, nonché coerente con le specifiche esigenze di sviluppo. A tal riguardo i gestori del personale intervengono nel processo di valutazione con una duplice prospettiva:
individuale in cui il gestore considera i singoli piani di sviluppo proposti dai capi in termini di omogeneità di utilizzo dei criteri per individuare le aree di miglioramento sui cui intervenire e convergenza con gli obiettivi di business; coerenza fra i gap di competenza/comportamenti e le azioni proposte; fattibilità degli interventi proposti e tempi di realizzazione proposti;
Organizzativa: all’interno del proprio perimetro di competenza il gestore considera l’insieme delle azioni proposte selezionando le priorità di intervento e attivando le azioni e gli interlocutori adeguati;
valutazione delle prestazioni, realizzata mediante la valutazione dei comportamenti e dei risultati conseguiti rispetto agli obiettivi assegnati. Tale valutazione veniva realizzata dal capo valutatore;
colloquio tra il capo e il collaboratore, inerente al risultato della valutazione, da effettuarsi entro il termine previsto dal CCNL.
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Dal punto di vista gestionale, il momento della valutazione rappresenta un’occasione importante che tutti devono cogliere per sviluppare e diffondere il valore della centralità della persona in coerenza con la cultura organizzativa promossa dal Piano d’Impresa. Il sistema di valutazione professionale Percorsi, si poneva diversi obiettivi, quali nello specifico:
valutare la performance attraverso criteri omogenei e coerenti con il contributo individuale;
favorire il miglioramento delle competenze e delle professionalità attraverso l’individuazione di idonee iniziative di sviluppo professionale;
gestire in maniera efficace le aspettative premianti e valorizzare il merito;
sollecitare e favorire una comunicazione efficace tra Capo e collaboratore riguardo ai risultati conseguiti ed agli obiettivi futuri.
L’attività di valutazione delle prestazioni veniva effettuata con l’ausilio di un’apposita procedura residente in SAP-HR.
Soggetti alla valutazione delle prestazioni sono tutto il personale in servizio, ad eccezione del:
personale “distaccato” presso aziende e/o società del Gruppo, in quanto sarà valutato con la metodologia in vigore presso le stesse;
personale assunto con un contratto a tempo determinato o di apprendistato professionalizzante, per il quale è prevista una metodologia di valutazione differente;
personale assunto, con contratto a tempo indeterminato, successivamente al 30 giugno.
Gli elementi costitutivi del sistema di valutazione Percorsi sono: le competenze professionali, i comportamenti e i risultati.
Le competenze professionali sono articolate in relazione al ruolo svolto, per le posizioni di Rete, o in base all’unità organizzativa di appartenenza, per le posizioni di Direzione/Staff. L’analisi delle competenze, pur essendo un elemento importante nel processo di valutazione delle prestazioni, non rientra nel calcolo della valutazione finale, ma rappresenta un’attività precedente alla stessa. Per ciascun ruolo, infatti, viene predisposto un modello a matrice, orientato al modello delle competenze di Banca Intesa
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Sanpaolo, in cui viene specificato il valore obiettivo, ovvero il valore che la banca si attende per quello specifico ruolo.Se esiste un divario tra il valore rilevato di una singola competenza ed il valore obiettivo previsto da quello specifico ruolo, viene predisposto un percorso formativo (piano di sviluppo) al fine di porre rimedio alle mancanze rilevate. Il percorso formativo è fruibile in sequenze modulari, intervallando periodi in aula a periodi in filiale, al fine di consentire una migliore fruibilità dei piani formativi e allo stesso tempo permettere l’applicazione delle competenze apprese durante l’attività formativa. Le figure professionali oggetto di individuazione delle competenze sono le seguenti:
il Direttore di Filiale (Base / Retail / Media / Grande18);
il Gestore Imprese (su 3 livelli di seniority);
il Gestore Piccole Imprese (su 3 livelli di seniority); il Gestore Small Business (su 3 livelli di seniority); il Gestore Premium (su 3 livelli di seniority); il Gestore Famiglie (su 3 livelli di seniority);
il Responsabile Estero Merci (di filiale medio/piccola e di filiale grande); l’Addetto Estero Merci (su 3 livelli di seniority);
l’Addetto Estero.
Nelle tabelle che seguono, è possibile osservare in concreto come tale analisi delle competenze professionali venga attua dalla banca, per i ruoli di Direttore di Filiale, Gestore Famiglie, Gestore Premium e Gestore Small Business.
18 Le competenze richieste al Direttore tengono conto delle diverse complessità gestite e quindi della
classificazione della Filiale che è la seguente:
Base (fino a 4 Addetti – Direttore compreso) Retail (da 5 a 9 Addetti – Direttore compreso) Media (da 10 a 20 Addetti – Direttore compreso) Grande (da 21 addetti in su)
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Per quanto riguarda i comportamenti, essi devono essere coerenti con il modello delle competenze manageriali e allineati ai valori del Piano d'Impresa, riferimento imprescindibile per tutte le persone del Gruppo.
I comportamenti oggetto della valutazione sono in tutto 7, di cui:
4 comportamenti trasversali, uguali per ciascun ruolo: orientamento al risultato, orientamento al cliente, iniziativa e teamworking19;
3 comportamenti di figura/seniority professionale, che variano sulla base del ruolo valutato.
Infine il sistema di valutazione tiene conto dei risultati ottenuti dall’unità organizzativa, rispetto agli obiettivi da conseguire, a titolo individuale o di squadra, per favorire un’equa gestione del merito. Si tende quindi a valutare il margine di interesse (MINT) raggiunto dalla Filiale, il cui valore corrispondeva ad un punteggio, nella seguente maniera:
1 se il valore assunto dal MINT risultava < o al 70%;
2 se il valore assunto dal MINT risultava compreso tra il 70,1 e l’80%; 3 se il valore assunto dal MINT risultava compreso tra l’80,1ed il 90%; 4 se il valore assunto dal MINT risultava compreso tra il 90,1 e il 100%; 5 se il valore assunto dal MINT risultava compreso tra il 100,1 e il 110 %; 6 se il valore assunto dal MINT risultava compreso tra il 110,1 e il 120%; 7 se il valore assunto dal MINT risultava > del 120%.
19Orientamento al risultato: Essere determinati e orientati al raggiungimento di obiettivi e risultati di
eccellenza per sé e per il proprio team. Essere tenaci nel persistere di fronte ad ostacoli e difficoltà, legate al business e al contesto di riferimento.
Orientamento al cliente: conoscere in modo approfondito i propri clienti esterni e i lori bisogni (anche impliciti) e attivarsi per rispondere al meglio alle loro esigenze. Trasferire la centralità del cliente al team e lavorare in partnership anche con altre unità organizzative al fine di garantirne la soddisfazione. Mantenere con il cliente una relazione autorevole, orientandone le scelte e facendone comprendere le implicazioni ad esse associate.
Iniziativa: attivarsi in autonomia per anticipare opportunità, evitare rischi, connessi allo sviluppo del business in tutte le sue determinanti (costi/ricavi).
Teamworking:sviluppare e promuovere relazioni positive all’interno della propria unità organizzativa e tra diverse unità, al fine di costruire network informativi efficaci e promuovere approcci collaborativi mirati al conseguimento dei risultati.
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Anche i comportamenti venivano valutati con punteggi su una scala di valutazione con valori da 1 a 7, ciascuno dei quali specificava le seguenti indicazioni gestionali:
1: negativo; 2: non adeguato; 3: rafforzare; 4 e 5: sviluppare; 6 e 7: consolidare.
Una volta assegnati i punteggi a ciascun comportamento, trasversale e di figura, venivano sommati e ne veniva calcolata la media aritmetica delle valutazioni, espresse appunto per i singoli comportamenti.
Una volta valutati i comportamenti dei singoli collaboratori e verificato il risultato conseguito dalla singola Unità Organizzativa, si ottoneva il punteggio finale della valutazione delle prestazioni, che veniva determinato, per tutte le differenti posizioni, tenendo conto dei seguenti “pesi”:
30% risultati e obiettivi conseguiti; 70% comportamenti.
Comportamenti trasversali
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Grafico 5 Meccanismo di calcolo, incidenza percentuale comportamenti e risultati conseguiti
Infatti, ottenuto il valore relativo all’Area comportamenti (A), mediante, come già detto, la media aritmetica delle valutazioni espresse per i singoli comportamenti, ed il valore relativo all’Area risultati (B), mediante il margine di interesse, era necessario pesare tali valori per ottenere il punteggio finale di sintesi, ovvero applicare la seguente formula:
Mostriamo di seguito un esempio di applicazione del meccanismo di calcolo, relativo ad una posizione di Rete della Divisione Banca dei Territori:
COMPORTAMENTI (peso 70%) VALUTAZIONE
CAPO
Comportamento trasversale 1 4
Comportamento trasversale 2 3
Comportamento trasversale 3 4
Comportamento trasversale 4 5
Comportamento di figura professionale 1 4 Comportamento di figura professionale 2 5 Comportamento di figura professionale 3 5
70 % 30 % 0 50 100 In ci de nz a % Tutte le posizioni Ruoli
Comportamenti Risultati/Ob. Qual.
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Dati i seguenti elementi, calcolata la media aritmetica per i comportamenti e verificato il punteggio relativo al valore assunto dal MINT, il punteggio finale di sintesi sarà il seguente:
44,29 4,20
Tale punteggio indica il valore della prestazione che è stato desunto dalla valutazione. In questo specifico esempio, il valore ricavato indica che la prestazione risulta essere in linea con le attese dell’azienda.
Se contrariamente, il valore della prestazione avesse assunto un valore inferiore al “4”, la prestazione sarebbe risultata non in linea con le attese dell’azienda.
4.2.2 “PERforMEr”
Dall’anno 2010 PERforMEr rappresenta il sistema di valutazione delle prestazioni adottato dal Gruppo Intesa Sanpaolo fino all’anno 2016, ed è parte integrante di un più generale processo di gestione e sviluppo delle Risorse Umane, finalizzato a sollecitare e sostenere la crescita professionale delle persone.
PERforMEr è un processo manageriale a disposizione del Responsabile per orientare e indirizzare la performance della squadra diffondendo la cultura del merito e della responsabilità individuale; ma è anche un processo a disposizione della persona per crescere in autoconsapevolezza ed essere attore del proprio sviluppo professionale. Tale sistema di valutazione delle prestazioni è stato costruito attorno a tre linee guida:
la semplicità, in quanto la valutazione “per differenza”, l’allungamento del periodo valutativo, i comportamenti organizzativi da valutare immediati e concretamente osservabili, un layout applicativo rapido e intuitivo, sono alcune delle caratteristiche più importanti di PERforMEr, che si ispirano al principio della semplificazione.
RISULTATI CONSEGUITI (30%) % RAGGIUNTA
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È infatti un sistema snello, non burocratico nella sua fruibilità, ma puntuale e sofisticato nelle logiche valutative.
Un sistema pensato per un utilizzo gestionale, consente infatti una riduzione del tempo necessario per compilare materialmente la scheda di valutazione, tempo che viene invece impiegato per una maggiore cura e attenzione al colloquio valutativo e di sviluppo con le persone;
l’equità valutativa: PERforMEr valorizza l’eccellenza nel Gruppo, indipendentemente da dove essa si trovi: una performance eccellente non va necessariamente di pari passo con un ruolo che cresce di complessità. PERforMEr, seguendo la logica dei profili attesi correlati alla diversa complessità lavorativa presidiata, consente di valutare equamente e quindi davvero in coerenza con quanto viene chiesto quotidianamente alle persone, tenendo conto di quanto esse siano effettivamente in condizioni di agire;
la responsabilità: si amplia la sfera di autonomia e responsabilità manageriale del Responsabile, che può confermare o modificare il giudizio finale, determinato dalla procedura entro parametri predefiniti, specificando all’Azienda le motivazioni gestionali sottostanti.
Si amplia anche la responsabilità di ogni singola persona che, durante la fase di autovalutazione, è chiamata non solo ad esprimersi sui comportamenti presenti nella scheda, ma anche sulle aree di forza e di miglioramento che hanno caratterizzato la prestazione dell’anno.
Tutto ciò per favorire un approccio più strutturato e consapevole alla fase del colloquio con il proprio Responsabile.
Quindi, al fine di assicurare obiettività ed equità nelle valutazioni, il sistema è costruito sulla logica dei profili attesi, per cui ogni persona è valutata in modo oggettivo e coerente sulla base dei comportamenti, che agisce in relazione alle complessità e specificità del ruolo ricoperto.
Il giudizio sintetico finale è quindi il risultato dell’analisi dei gap tra profilo atteso e profilo rilevato.
Il sistema prevede per la persona la possibilità di effettuare un’autovalutazione rispetto alla propria performance, consentendo una fase di autoriflessione e autoconsapevolezza preliminare al colloquio valutativo finale con il responsabile, con cui si completa il processo.
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In sede di colloquio, oltre alla comunicazione della valutazione finale, si procede anche alla condivisione di un piano individuale di sviluppo sulla base dei punti di forza e delle aree di miglioramento emerse.
Al fine di assicurare una coerente applicazione dei principi e un corretto utilizzo degli strumenti operativi del sistema, con regolarità e sulla base dei bisogni identificati, vengono realizzate sessioni di formazione sui temi della valutazione e della gestione del feedback ai collaboratori, con focus in particolare sul rafforzamento delle competenze di guida e sviluppo delle persone.
Si rivolge a tutto il personale in servizio presso Intesa Sanpaolo e tutte le altre Aziende/Società del Gruppo (perimetro Italia) ad eccezione di:
il personale titolare di scheda “Direzione per Obiettivi” (DPO);
il personale assunto con contratto a tempo indeterminato successivamente al 30 giugno dell’esercizio di riferimento, anche a seguito di trasformazione contrattuale (personale con contratto di apprendistato confermato a tempo indeterminato);
il personale che, nel periodo di riferimento per la valutazione professionale, risulterà assunto con contratto a tempo determinato o di apprendistato professionalizzante, per il quale è prevista una differente metodologia di valutazione;
il personale che nel corso dell’esercizio sia risultato presente per un periodo di tempo inferiore a 110 giorni lavorativi, anche non a giornata intera.
Sono considerati giorni di assenza a tale fine quelli dovuti a malattia, infortunio, gravidanza e puerperio, permessi sindacali, permessi per cariche pubbliche e aspettative.
Resta ferma, in tale caso, la facoltà del Responsabile di valutare comunque il proprio collaboratore ove ritenga di essere in possesso di tutti gli elementi utili per farlo e a condizione che il collaboratore si sia auto valutato.
PERforMEr è un sistema di valutazione che consente di valutare la prestazione attraverso la rilevazione dei comportamenti organizzativi messi in atto dalla singola risorsa nel corso dell’anno.
Per comportamento organizzativo si intendel’insieme delle condizioni comportamentali
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teamworking ecc.) e al raggiungimento dei risultati; il comportamento organizzativo è l’espressione concreta ed osservabile della capacità professionale effettivamente richiesta alla persona nel proprio lavoro.
Le schede di valutazione sono definite in modo tale che ogni persona venga valutata in coerenza con la complessità lavorativa chiamata a gestire.
Al riguardo sono stati definiti 5 diversi profili attesi (seniority), corrispondenti a livelli elevati di performance, correlati alla crescente complessità delle attività svolte e al livello di expertise professionale (addetto operativo, professional junior, professional, professional senior, coordinatore).
Al crescere del ruolo/seniority professionale, le capacità aumentano di intensità (livello di complessità dei comportamenti relativi) e frequenza (quanto spesso l’azienda si aspetta che un determinato comportamento vanga messo in atto).
Per seniority professionale, non si intende l’anzianità aziendale o gli anni di permanenza in un ruolo, ma il livello di complessità del ruolo presidiato.
Ad ogni singolo profilo atteso sono associati 7 comportamenti organizzativi ed ognuno di essi è scomposto in due “micro comportamenti” facilmente osservabili, che enfatizzano le diverse componenti del comportamento medesimo.
La seguente tabella evidenzia l’associazione fra le capacità, ovvero i comportamenti organizzativi da valutare, e le seniority assegnate/ruoli ricoperti:
Profilo Seniority/Ruoli Comportamenti organizzativi
Profilo 1
Ruoli BdT (Regione-Area-Filiale):
- Assistente alla clientela - Addetto amministrativo Filiale Imprese - Addetto Tesorerie
- Addetto Monte Pegni - Ausiliari Orientamento al cliente, Orientamento al risultato,