Il seguente capitolo pone l’attenzione sulle tecniche e strumenti impiegati nel processo di valutazione del personale dalle aziende di credito, dopo aver fornito, nel capitolo precedente, un quadro d’insiemesulle tematiche principali della valutazione delle risorse umane, descrivendo innanzitutto il rapporto tra gestione delle risorse umane e strategia d’impresa e introducendo successivamente l’argomento della valutazione delle risorse umane come strumento per costruire un vantaggio competitivo sostenibile, distinguendo le tre dimensioni di analisi della stessa, ovvero le Posizioni, il Potenziale e le Prestazioni. Quando in un’azienda si parla di valutazione delle risorse umane nella sua accezione più ampia si fa infatti riferimento essenzialmente alla valutazione delle posizioni, ovvero dei ruoli organizzativi (misura dei risultati attesi da un ruolo), alla valutazione delle prestazioni (misura dei risultati effettivamente conseguiti dalla persona in un periodo passato determinato) o alla valutazione del potenziale (stima dei risultati che una persona potrebbe conseguire in futuro).
L’analisi delle posizioni non è altro che quello strumento che permette all’azienda di conoscere i contenuti delle posizioni organizzative, ricoperte dai propri dipendenti, premessa indispensabile per qualsiasi processo di misurazione delle posizioni e per l’introduzione di sistemi di trattamento economico del personale correlati all’importanza del ruolo ricoperto. Rappresenta quindi lo strumento mediante il quale un ruolo o una posizione viene analizzata, definita, valutata e pesata (ovvero gli si attribuisce un punteggio).
Oltre a tale finalità, come già visto, l’analisi delle posizioni permette all’azienda di realizzare degli obiettivi quali il miglioramento dell’efficacia, l’individuazione di
71
elementi base per i sistemi di valutazione delle prestazioni e di pianificazione delle carriere o la definizione delle caratteristiche critiche per la selezione.
Non esiste probabilmente un metodo che permetta di valutare in modo perfetto il contenuto di una posizione, poiché tutti i sistemi disponibili necessariamente sacrificano qualcosa delle specificità della singola azienda e, in qualche modo, rimangono in parte legati alla soggettività dei valutatori; ma ai metodi di valutazione dei ruoli va sicuramente riconosciuto il merito di essere sistematici e di dare ordine in termini di maggiore o minore importanza.
Seppur con differenze di approccio, tutti i metodi di valutazione delle posizioni si fondano sui seguenti principi:
principio della rarità, per cui una posizione è tanto più rilevante quanto più essa richiede investimenti formativi, competenze e conoscenze complesse e attitudini particolari (si tratta cioè di ruoli ‘critici’ per la difficoltà di reperimento sul mercato del lavoro);
principio delle attività, per cui una posizione è tanto più rilevante quanto più la sua complessità è elevata e richiede quindi iniziativa personale, capacità di giudizio, versatilità, abilità di analisi e sintesi
principio dell’importanza, per cui una posizione è tanto più importante quanto più, in funzione del grado di responsabilità per il raggiungimento degli obiettivi, sono rilevanti i risultati dei compiti svolti per l’andamento dell’azienda.
I metodi di valutazione delle posizioni è possibile distinguerli in base a: tipo di approccio quantitativo e non quantitativo;
metodo di analisi globale ed analitico.
L’approccio quantitativo prevede una metrica mediante la quale è possibile ottenere un risultato che misura numericamente le differenze d’importanza relativa tra le posizioni, diversamente da quello non quantitativo che invece non fornisce indicazioni circa il quantum di differenza tra i vari ruoli.
Nei metodi di analisi globali, la determinazione del valore di una posizione è realizzata considerando essa stessa nel suo complesso, per contro i metodi di analisi analitici scompongono la posizione in singoli elementi che la compongono e caratterizzano.
72
Secondo queste due logiche di suddivisione appena descritte, è possibile individuare cinque tipologie di metodi per la valutazione delle posizioni, che analizzeremo più specificatamente nei paragrafi che seguono, tenendo in considerazione tale figura che li racchiude tutti:
1. job ranking o metodo della graduatoria;
2. job classification o metodo della classificazione;
3. factor comparison o metodo della comparazione tra fattori;
4. point factor o metodo del punteggio.
Non quantitativi Quantitativi
Figura 5 Le metodologie di valutazione delle posizioni
3.1.1 I metodi globali e non quantitativi
I primi metodi che appare corretto analizzare, sono quelli appartenenti alla categoria dei metodi globali, che forniscono quindi un giudizio sintetico e una gerarchia delle posizioni considerate, ma che seguono un approccio non quantitativo, ovvero non forniscono quantitativamente la differenza tra le varie posizioni.
I metodi maggiormente utilizzati, come osservabile in figura, sono i seguenti: il job ranking; il job classification. Job ranking Job classification Factor comparison Point factor Metodi Globali Metodi Analitici
73
Il Job ranking, ovvero metodo della graduatoria, è un metodo non quantitativo in quanto non assegna un valore ai singoli compiti, ma questi ultimi vengono confrontati a coppie, e disposti in una graduatoria, in ordine di valore, mediante l’uso di brevi descrizioni o il semplice titolo delle posizioni di lavoro e comparando ogni posizione con tutte le altre. La graduatoria si ottiene con giudizi globali, mediante i quali si stabilisce che la posizione A è superiore alla posizione B, che B è superiore a C e così via. Consiste quindi nell’ordinare le posizioni per importanza decrescente, senza però fornire alcuna garanzia di accuratezza. È un metodo abbastanza semplice e poco costoso, adatto soprattutto per le aziende di piccole dimensioni, dove ovviamente sono poche le posizioni ricoperte. Infatti se da un lato una piccola realtà può accontentarsi di una semplice descrizione, quando l’azienda comincia a crescere diventa necessario comparare settori e professionalità sostanzialmente diverse e ciò rende il metodo della graduatoria di dubbia validità.
L’affidabilità del metodo è basata sulla presenza di valutatori che conoscono bene il contenuto delle posizioni da valutare, ma è impossibile che, in una grande azienda, gli stessi individui conoscano tutte le posizioni.
Il metodo della graduatoria, può quindi essere utilizzato soltanto quando il numero delle posizioni sia ridotto, anche perché il numero delle comparazioni necessarie cresce in modo esponenziale. Indicando con n il numero delle posizioni, quelle da classificare saranno pari a n(n-1) /2. Ciò significa che la valutazione di n 15 posizioni, per esempio, porterebbe a 105 comparazioni. Un ulteriore problema è costituito dalla modalità con la quale vengono comparate le posizioni, poiché manca un qualunque riferimento ai contenuti della posizione, spesso non conosciuti dai valutatori.
Tale metodo inoltre limitandosi a fornire soltanto una graduatoria delle posizioni, distinguendo le posizioni più o meno importanti rispetto ad altre, non ne definisce l’intervallo affinché si possa contribuire ad una differenziazione retributiva epuò risultare altamente soggettivo, poiché i ruoli vengono esaminati nel loro insieme piuttosto che sulla base di criteri specifici.
Per quanto riguarda invece il job classification, ovvero metodo della classificazione, consiste nel creare un sistema di classi e sottoclassi di inquadramento alle quali attribuire le posizioni. Tali classi sono individuate in base a differenti caratteristiche quali l’esperienza e la preparazione necessarie per svolgere la mansione, tipo di lavoro,
74
supervisione esercitata ecc. e hanno appunto lo scopo di confrontare le diverse posizioni prese in esame.
Esso prevede, allo scopo di garantire una differenziazione tra le diverse posizioni, un numero di classi più articolato, rispetto al metodo della graduatoria.
Si compone di una serie di passi essenziali:
definizione di un certo numero di gradi nei quali le posizioni svolte dal personale possono essere raggruppate;
descrizione delle funzioni che si intendono raggruppare in ogni grado;
attribuzione di un valore monetario, incluso tra un minimo e un massimo, per ogni grado;
descrizione della posizione;
assegnazione di ciascuna delle posizioni descritte al grado che rappresenta le funzioni tipo con maggiore somiglianza alla posizione in esame.
Operativamente il metodo della classificazione è facilmente applicabile utilizzando le qualifiche contrattuali, eventualmente integrandole con altre.
Tale metodo risulta inoltre essere meno soggettivo rispetto al precedente ma vengono comunque utilizzati pochi criteri di valutazione.
3.1.2 I metodi analitici e quantitativi
I metodi analitici attribuiscono un valore alla posizione attraverso l’analisi e la valutazione di tutti i fattori della stessa e seguono un approccio quantitativo, in quanto forniscono una valutazione numerica.
Essi sono fondamentalmente di due tipi: il point factor;
il factor comparison.
Il Point factor, ovvero metodo del punteggio, si basa sull’assunto che le posizioni aziendali si basano su caratteristiche comuni a tutte le posizioni, ma che esse si presentano in ogni posizione, con ampiezza e intensità differenti. Ogni elemento caratteristico
75
comune viene denominato “fattore di valutazione” e per misurarne l’intensità ogni fattore di valutazione viene poi suddiviso in gradi, che ne descrivono le varie sfumature.
Il metodo del punteggio è basato sull’analisi dei compiti della posizione, che vengono tradotti in una scheda di analisi. Le competenze rilevate da tale scheda di analisi vengono raffrontate ad uno schema di riferimento, il manuale di valutazione, che riassume in maniera sintetica le caratteristiche essenziali della posizione.
Ciò che differenzia tale metodo quantitativo da quelli precedenti non quantitativi, è appunto il punteggio, ossia la trasformazione di un giudizio descrittivo in un valore numerico, che appunto esprime numericamente il peso di una posizione rispetto alle altre. Il punteggio totale serve anche come base per la definizione del livello retributivo della posizione stessa.
Il presupposto per l’utilizzo di questo metodo è quindi l’individuazione dei fattori su cui effettuare la comparazione. Più fattori si prendono in considerazione, più capillare è l’analisi, più forte è la differenziazione. La fase successiva consiste nella strutturazione della tabella dei punti da assegnare ai vari gradi in cui ciascun fattore può essere presente nella mansione.
Un esempio potrebbe essere il seguente:
Posizioni Fattore A Fattore B Fattore C Totale
Posizione 1 8 7 7 22
Posizione 2 7 8 8 23
Posizione 3 9 8 8 25
Figura 6 Esempio di valutazione mediante il metodo del punteggio
Per realizzarlo quindi è necessario:
scegliere i fattori di valutazione che rappresentino i requisiti comuni a tutte le posizioni;
che ogni fattore sia articolato in un numero di gradi soddisfacenti per esprimere e misurare la specifica posizione. Tra i fattori di valutazione scelti dalle aziende ritroviamo i fattori professionali (istruzione, esperienza), responsabilità, sforzi, condizioni lavorative ecc. il numero di tali fattori deve essere sufficiente ad esprimere le differenze tra le posizioni valutate ma non dovrebbe essere troppo
76
elevato: 8-10 fattori sono solitamente sufficienti per una buona valutazione delle posizioni;
pesare i gradi in modo da graduare il peso dei fattori;
che i punteggi totali rappresentino in modo soddisfacente il peso di ogni posizione di lavoro.
Il metodo del punteggio presenta il vantaggio di effettuare un’analisi dettagliata e capillare, che favorisce la precisione e l’attendibilità dei risultati, inoltre consente una chiara differenziazione retributiva attraverso i punteggi.L’attribuzione dei punteggi poi permette di creare differenziazioni retributive che siano collegate a differenziazioni di risultato numerico; questo permette di attuare politiche anche di forte differenziazione retributiva.
Gli svantaggi di tale metodo sono diversi: ha tempi di implementazione lunghi, così come lungo è il processo mediante il quale si perviene alla definizione dei vari fattori, inoltre spesso, richiede un supporto specialistico esterno. Allo stesso tempo però garantisce maggiore obiettività rispetto ai metodi visti precedentemente.
Tra le applicazioni di tale metodo, la più famosa è quella sviluppata dalla società di
consulenza internazionale Hay, che si basa essenzialmente sulla scomposizione di ogni
posizione di lavoro in tre macro fattori, la cui descrizione viene riportata su una scala a punti. I tre fattori considerati sono:
la competenza (know how);
l’iniziativa creatrice (problem solving); le responsabilità o finalità (accountability).
La valutazione viene effettuata per ognuno dei tre fattori, e il valore complessivo della posizione si ottiene sommando i tre punteggi parziali.
Il secondo metodo analitico e quantitativo è il Factor comparison, ovvero metodo della comparazione tra fattori. Esso consiste nel paragonare le posizioni una all’altra, confrontandole rispetto a ciascuno dei fattori identificati e ritenuti essenziali e ponendole quindi in una graduatoria di valore, in funzione dell’importanza del fattore considerato, al quale viene assegnato un valore numerico.
77
individuazione dei fattori (fattori classici sono, per esempio, esperienza ed abilità, impegno mentale, responsabilità, condizioni di lavoro);
analisi e descrizione delle posizioni;
individuazione delle posizioni chiave (quelle che nell’opinione comune sono considerate adeguatamente retribuite);
identificazione di una graduatoria per importanza (si mettono in graduatoria, considerando un fattore per volta, le diverse posizioni);
realizzazione della graduatoria per valore monetario; definizione della graduatoria finale.
Anche tale metodo, come il precedente, è costituito da un processo piuttosto lungo soprattutto in base al numero di posizioni e fattori considerati.