Dopo avere analizzato e approfondito il sistema di valutazione delle prestazioni adottato negli anni dal Gruppo Intesa Sanpaolo, in ultima analisi, ho voluto porre l’attenzione sullo strumento di valutazione del potenziale più completo ed efficace impiegato dalla banca, ovvero l’Assessment Center, inteso come quel sistema di valutazione del potenziale di sviluppo professionale e/o manageriale di persone già dipendenti nell’organizzazione. L’Assessment Center, come già approfondito nel capitolo terzo, è una metodologia orientata a verificare il possesso di capacità necessarie a ricoprire determinati ruoli organizzativi, impiegando simulazioni di situazioni organizzative che consentono la rilevazione, da parte di osservatori opportunatamente preparati, dei comportamenti fondamentali che dovranno essere messi in atto dalle persone oggetto di valutazione. Banca Intesa Sanpaolo, nello specifico, utilizza due diversi tipi di Assessment Center:
AC Manager di Professional (MofP): è un tipo di Assessment Center che viene impiegato nella valutazione del potenziale di soggetti svolgenti ruoli come il Gestore Small Business, il Gestore Piccole Imprese, il Gestore Famiglie e così via, affinché la banca possa decidere di assegnare a questi un ruolo di maggiore entità, ovvero poter divenire Direttori di Filiale.
AC Manager di Manager (MofM): è un tipo di Assessment Center impiegato invece nella valutazione del potenziale di soggetti già Direttori di Filiale, affinché
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ad essi possano essere date maggiori responsabilità e di conseguenza ruoli di livello superiore, come ad esempio Direttore Commerciale, Direttore Regionale ecc.
L’AC Manager di Professional viene svolto da assessor interni, i quali mediante tale strumento analizzano in ciascun candidato le seguenti competenze:
credibilità ed influenza: ovvero il soggetto deve essere un interlocutore autorevole, capace di argomentare con efficacia le proprie idee e di aggregare consenso attorno ad esse. Saper affrontare in modo sicuro e costruttivo i momenti di divergenza, allineando gli interessi dei diversi interlocutori coinvolti, essere d’esempio e agire con coerenza;
resilienza: ovvero il candidato deve mantenere equilibrio e lucidità anche in situazioni di forte tensione/pressione operativa conservando il focus sull’obiettivo finale. Saper far fronte ad ostacoli e difficoltà dimostrando fiducia in se stessi, mantenendo un alto livello di ingaggio personale e un pensiero positivo;
iniziativa e determinazione: avere coraggio ed iniziativa personale, agendo anche oltre le aspettative. Il candidato deve mostrare un approccio al lavoro concreto e efficace, finalizzato al “far accadere le cose”, avere tenuta realizzativa nel tempo, potendo far leva su determinazione e perseveranza;
integrazione interfunzionale: il soggetto deve saper sviluppare e mantenere una rete di relazioni con persone di altre unità organizzative, collaborare in una logica di integrazione per raggiungere gli obiettivi, coinvolgere i colleghi nelle decisioni che li riguardano e agevolare la discussione di punti di vista differenti;
pianificazione e realizzazione: focalizzare le attività prioritarie sulle quali definire concreti piani di intervento, garantendo un processo di monitoraggio continuo e modificare prontamente i propri piani sulla base delle mutate esigenze;
visione sistemica: il soggetto deve avere la capacità di collegare tra loro variabili anche molto eterogenee del contesto di riferimento e di sviluppare una lettura di sintesi dei fenomeni organizzativi. Deve riuscire a comprendere la relazione tra il proprio ruolo (e le sfide della propria unità) con il contesto più ampio dell’organizzazione;
decisionalità: capacità di raccogliere tutte le informazioni rilevanti ai fini della decisione da intraprendere e di scegliere tempestivamente tra le diverse alternative di azione identificate, valutare i rischi e gli impatti delle decisioni intraprese e
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assumersene in pieno la responsabilità, anche a fronte di situazioni incerte e ambigue;
semplificazione e ottimizzazione: il candidato deve saper agire in un’ottica di semplificazione di processi/metodi di lavoro e di sostenibilità nel tempo, perseguendo la massimizzazione dell’efficienza attraverso la riduzione degli sprechi e l’ottimizzazione dei costi;
orientamento al cliente: conoscere in modo approfondito i propri clienti esterni e i lori bisogni (anche impliciti) e attivarsi per rispondere al meglio alle loro esigenze. Trasferire la centralità del cliente al team e lavorare in partnership anche con altre unità organizzative al fine di garantirne la soddisfazione, mantenere con il cliente una relazione autorevole, orientandone le scelte e facendone comprendere le implicazioni ad esse associate;
guida e mobilitazione: chiarire le priorità ai propri collaboratori e organizzare le attività del team in funzione di queste e delle caratteristiche di ciascuno. Comunicare con trasparenza e continuità al fine di creare un “senso” comune e di mobilitare le energie del team verso gli obiettivi e saper valorizzare le differenze individuali;
sviluppo delle persone: farsi carico della crescita professionale delle proprie persone, trasferendo competenze e conoscenze; fornire feedback costruttivi e mirati, aiutando ad individuare le priorità di sviluppo in linea con gli obiettivi di crescita personali e le aspettative dell’organizzazione.
Definire e monitorare azioni di sviluppo concrete, personalizzate sulle base delle esigenze/caratteristiche di ciascuno.
Dell’AC Manager di Manager si occupano invece consulenti esterni, i quali analizzano in ciascun candidato la presenza di tali competenze:
governare l’execution: il candidato deve mettere i collaboratori in condizione di portare avanti le iniziative assegnate con consapevolezza dei risultati da raggiungere, delle risorse disponibili e di come si inseriscono nel contesto più ampio;
trasmettere resilienza: ovvero trasmettere sicurezza e un senso di fiducia in situazioni di cambiamento o di forte tensione, far fronte a ostacoli e difficoltà aiutando il team a mantenere elevato il livello di ingaggio;
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suscitare consenso: il soggetto deve essere credibile e deve costruire fiducia nel rapporto con gli altri, formulare proposte tenendo conto delle esigenze dei diversi stakeholders e delle priorità dell’organizzazione e basandosi su argomenti fondati; mobilitare il team: costruire un’interpretazione del contesto, orientare l’azione delle persone verso le priorità, incoraggiare l’iniziativa individuale e riconoscere i contributi di valore;
pensare in modo prospettico: affrontare le questioni pensando all’organizzazione nel suo insieme, coniugando una prospettiva di breve con quella di lungo periodo, considerare il quadro complessivo della situazione, tenersi aggiornato sull’evoluzione del mercato;
decidere con agilità: il soggetto deve essere in grado di valutare le questioni tenendo conto del contesto organizzativo e delle loro implicazioni più ampie, prendere decisioni in modo consapevole e con coraggio;
essere partner interconnessi: mantenere un network di contatti ramificato, incoraggiare la collaborazione a tutti i livelli, tenere conto delle idee e delle esigenze degli altri e ricercare soluzioni condivise.
Nonostante le due tipologie di AC utilizzate dal Gruppo si rivolgano ad individui diversi e siano svolte allo stesso tempo da soggetti differenti, il processo di realizzazione è il medesimo.
Esso ha inizio con l’ingaggio del collega da valutare da parte dell’HR di riferimento e la successiva iscrizione dello stesso all’AC. Ad essa segue, nel caso di MofM, una fase di pre work in cui vengono esposti al candidato dei questionari e uno scenario di Business Case. Successivamente si ha la fase di Assessment Center vero e proprio, che si realizza in un'unica o più giornate con un numero di partecipanti non superiore agli 8 e un numero di assessor pari a 3:
nel caso di MofP i candidati vengono valutati sulla base di prove di gruppo, ovvero momenti di condivisione e attuazione di alcune linee strategiche aziendali, o mediante prove scritte individuali in cui si richiedono risoluzioni di alcune problematiche inerenti ad un Business Case e focalizzate sulla clientela;
nel caso in cui invece si tratti di MofM i candidati vengono esaminati mediante simulazioni all’interno di scenari analogici, ricevuti come attività nella fase di pre work. Nel corso della giornata infatti il candidato dovrà gestire una serie di comunicazioni inviate da molteplici persone (interne ed esterne all’azienda), è
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chiamato a preparare un piano per il proprio capo diretto e ha due role play con i consulenti: un incontro con un collaboratore (discussione di temi relativi a una recente acquisizione), ed un incontro con un collega (riflessione sull’esito di una iniziativa di marketing pilota). Successivamente viene fornito un diverso business case e ogni partecipante svolge le seguenti attività: una lettura individuale e preparazione di un piano di azione; un lavoro di gruppo con gli altri partecipanti per la preparazione della presentazione ed una presentazione agli analisti di mercato del piano di azione condiviso.
Il giorno successivo all’AC, viene attuato il feedback, ovvero viene svolto un colloquio one-to-one tra il partecipante e l’assessor, per discutere dell’esito della valutazione, del nuovo ruolo e definire azioni di supporto per accompagnarlo nel cambiamento.
L’esito viene poi comunicato all’Ufficio Sviluppo BDT, ed il mese successivo all’AC viene compilato il report relativo al profilo del partecipante. Il report si compone di due parti, una sezione quantitativa ed una qualitativa.
Nella prima vengono inseriti i dati relativi al posizionamento del partecipante sulla base del risultato finale della valutazione, la valutazione delle competenze, la descrizione delle esperienze del candidato (nel caso di MofM).
Nella sezione qualitativa invece vengono inseriti i dati relativi al profilo generale (come la persona si muove per perseguire i risultati, propensione all’analisi e modalità di costruzione del processo decisionale, stile comunicativo e modalità di relazione con il team, modalità di gestione delle situazioni nuove o stressanti) e vengono esposti soltanto nella copia per il Capo ed il Gestore HR per dare loro un’immagine generale della persona; alle aree di forza e di miglioramento con focus sui comportamenti particolarmente efficaci o da sviluppare prioritariamente (tale sezione viene consegnata al partecipante in fase di follow up con Capo e Gestore HR per focalizzare meglio il piano di sviluppo); gli obiettivi professionali (solo MofM); i possibili rischi (solo MofM) e infine la sintesi del colloquio di feedback, con focus sul livello di autoconsapevolezza della persona (anche tale sezione viene consegnata al partecipante).
Per quanto riguarda invece il risultato sintetico finale (posizionamento finale) della valutazione, viene esposto nel seguente modo:
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PRONTO INTERESSANTE HIGHT
POTENTIAL
Nel caso di MofP:
NON ANCORA PRONTO: risorsa che riesce ad esprimere al meglio le proprie competenze nel ruolo attuale; dovrà rafforzarle prima di affrontare una complessità superiore;
PRONTO CON RISERVA: risorsa che con un adeguato supporto potrebbe crescere verso un ruolo di complessità superiore;
PRONTO: risorsa con un bagaglio di competenze in linea rispetto al ruolo Manager di Professional;
INTERESSANTE: risorsa con un livello di competenze tale da presidiare con efficacia un ruolo manageriale anche con prospettive di ampliamento progressivo; HIGHT POTENTIAL: risorsa dal potenziale significativo, in grado di confrontarsi
fin da subito con contesti particolarmente complessi. Nel caso invece di MofM:
NON ANCORA PRONTO: risorsa che riesce ad esprimere al meglio la propria managerialità nel ruolo attuale; dovrà rafforzare le proprie competenze prima di affrontare una complessità superiore;
PRONTO CON RISERVA: risorsa che con un adeguato supporto potrebbe crescere verso una managerialità superiore;
PRONTO: risorsa con un bagaglio di competenze in linea rispetto alla complessità del ruolo Manager di Manager;
INTERESSANTE: risorsa con un livello di competenze tale da presidiare con efficacia una complessità manageriale superiore anche in una logica di ampliamento di ruolo;
HIGHT POTENTIAL: risorsa dal potenziale significativo, in grado di confrontarsi fin da subito con contesti particolarmente complessi
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Conclusioni
Il capitale umano e intellettuale delle organizzazioni, rappresentato dalle risorse umane e dalle loro conoscenze e competenze, costituisce una risorsa fondamentale per un’azienda. Al giorno d’oggi, infatti, non si può pensare ad un’organizzazione che implementi un piano di sviluppo strategico senza prestare la dovuta attenzione alla gestione, alla valorizzazione e allo sviluppo delle risorse umane. Le risorse umane in azienda rappresentano qualcosa di più di un semplice fattore di produzione: sono al tempo stesso fattore strategico e linfa vitale dell’azienda, ma allo stesso tempo possono divenire un fattore critico se viene meno il delicato equilibrio tra il dato individuale della persona e il dato organizzativo assegnatole. La mancanza di un’adeguata conoscenza delle risorse umane può portare ad un progressivo impoverimento dell’organizzazione con profonde ricadute a livello economico, strategico, motivazionale e a livello di clima e cultura aziendale. Detto in altri termini, se è vero che le persone rappresentano un asset strategico, le aziende non possono trascurarle e l’unico strumento atto a presidiare il delicato equilibrio tra persona e organizzazione è la valutazione. Essa rientra a tutti gli effetti nel processo di valorizzazione delle risorse umane, rappresenta il presupposto per esplicitare e quantificare il valore associato alle caratteristiche dell’individuo, ai suoi comportamenti, al ruolo o alla posizione ricoperti e ai risultati ottenuti.
Lo studio condotto ha permesso di osservare proprio questo nell’ambito delle aziende di credito: infatti la valutazione del personale in tale realtà aziendale, e in particolare quella delle prestazioni, svolge un ruolo molto importante nella gestione delle risorse umane. Grazie ad essa, infatti, è possibile orientare i comportamenti dei collaboratori, in modo tale che questi possano dare un contributo effettivo al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione di cui fanno parte e migliorare quindi la performance organizzativa nel suo complesso.
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