Introduzione

È noto che, al giorno d’oggi la maggior parte delle imprese abbia tra gli obiettivi primari l’ottimizzazione ed il miglioramento dei processi decisionali, del management, e della rendicontazione (rivolta sia all’interno che all’esterno). Parallelamente, come conseguenza dello sviluppo delle nuove tecnologie in ambito della comunicazione, i manager si trovano a dover rispondere alle esigenze manifestate dagli stakeholders. Questi ultimi infatti stanno cominciando ad esercitare una crescente pressione nei confronti delle aziende, in quanto la maggiore informazione ha fatto sì che acquisissero una profonda consapevolezza delle conseguenze delle azioni poste in essere dalle imprese e che si sentissero autorizzati ad interagire con il management aziendale in modo tale da orientarlo a prendere decisioni in linea con le loro aspettative.

Pertanto, una delle principali sfide che oggi le imprese si trovano a dover affrontare è proprio l’identificazione di nuovi approcci capaci sia di migliorare l’efficacia e l’efficienza dei processi decisionali sia di garantire la durabilità del proprio operare, e ciò può avvenire soltanto tramite l’instaurazione di rapporti di fiducia con tutti gli stakeholders. Per tale ragione, si stanno rendendo sempre più necessari strumenti capaci di permettere all’azienda di adottare una prospettiva “allargata” che, nel suo insieme, possa coinvolgere e portare benefici ai diversi stakeholders oltre che all’impresa.

Proprio in risposta a tali nuove esigenze, si stanno sviluppando e diffondendo modelli organizzativi che fanno leva su una nuova cultura di rendicontazione e che ripongono una crescente attenzione agli interessi ed al coinvolgimento degli stakeholders. Tali strumenti suggeriscono pertanto alle imprese:

Di prendere una decisione solo nel momento in cui esse sono a conoscenza delle conseguenze che si produrranno sui portatori d’interesse e sull’ambiente esterno ed interno;

Di effettuare un controllo delle performances che prenda in considerazione anche i fattori ESG (Environmental, Social, Governance) oltre a quelli “più tradizionali”, ovvero quelli che analizzano gli impatti puramente finanziari e patrimoniali.

La diffusione di tali modelli – capaci di integrare le esigenze dell’impresa con quelle degli stakeholders – è favorita, oltre che dalle crescenti pressioni provenienti

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dall’esterno, anche dal fatto che l’evidenza empirica mette in luce come le organizzazioni che prestano particolare attenzione ai fattori ESG risultano essere quelle capaci di prendere le decisioni migliori e più lungimiranti. Gli impatti benefici sui processi di decision making si riflettono, poi, sulla maggiore capacità di attrazione degli investitori54.

Tra i vari modelli che si stanno diffondendo, l’Integrated Report è uno di quelli più efficaci. Esso, infatti, unendo la tradizionale rendicontazione finanziaria a quella sostenibile, consente alle imprese di rispondere più efficacemente alle esigenze manifestate dagli stakeholders e dal contesto. Al tempo stesso, come evidenziato nel corso del precedente Capitolo55_{, l’<IR> non è un vero e proprio modello gestionale,} bensì si tratta di un “semplice” strumento di rendicontazione che prevede che vegano contabilizzati non solo i capitali finanziari, ma anche quelli naturali, intellettuali, umani, produttivi, e sociali. Tale report non rappresenta pertanto uno strumento in grado di incidere direttamente sul management, sull’approccio gestionale, e sulla strategia aziendale. In altre parole, l’<IR> rappresenta uno strumento di reportistica integrata (sociale, ambientale ed economica) che per essere stilato efficacemente richiede dei cambiamenti a livello manageriale, gestionale e strategico, ma che non porta a tali cambiamenti in maniera automatica. Devono quindi essere i vertici aziendali a scegliere di cambiare il proprio approccio alla gestione e la strategia aziendale stessa, in modo tale da allineare l’operato dell’impresa al concetto di sviluppo sostenibile e redigere, così, un buon Bilancio Integrato.

La redazione di un efficace Report Integrato richiede pertanto di cambiare la cultura organizzativa stessa. Infatti, come sopra evidenziato, la novità introdotta da tale modello di reportistica non consiste tanto nell’incrociare i dati finanziari con quelli non finanziari, quanto piuttosto di allineare la strategia, gli obiettivi, le azioni, ed il management al concetto di “sviluppo sostenibile”.

Il primo passo da compiere consiste pertanto nel passaggio dal tradizionale modello

manageriale al “Management Integrato”. Dove, il termine “Management Integrato” sta

ad indicare un modello di gestione dell’organizzazione che, per definire gli obiettivi e le

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Bloomberg

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strategie, prende in considerazione oltre alle variabili economico-finanziarie anche quelle sociali e ambientali.

Da quanto appena detto risulta facilmente intuibile la presenza di uno stretto legame tra il Report Integrato ed il management integrato. Da un lato, infatti, il primo rappresenta la causa che porta all’adozione del secondo. Dall’altro lato, però, è il secondo a rendere efficace il primo.

In altre parole, al fine di predisporre un Report Integrato di facile lettura, continuo nel tempo, e in grado di fornire un’immagine completa di come l’azienda crea valore (economico, sociale ed ambientale) nel breve, nel medio e nel lungo termine, è

necessario che l’impresa intraprenda un percorso di innovazione interna che riguarda il

processo di gestione. Ovvero un’innovazione destinata a “cambiare il modo in cui i manager fanno quello che fanno, e nel farlo finiscono col migliorare le performances organizzative”56_{. Come già precedentemente sottolineato, infatti, la redazione di un}

efficace Bilancio Integrato richiede un’innovazione a livello gestionale, e quest’ultima – con ogni probabilità – è destinata a portare dei benefici sia alle aziende che decidono di porla in essere sia all’ambiente dove le imprese stesse sono inserite (ovvero la comunità e la società che le circonda).

In altre parole, come sostenuto da Hamel Gary, l’Integrated Report “si basa su un nuovo principio di gestione che sfida alcune ortodossie di lunga durata, è sistemico, comprende una vasta gamma di processi e metodi, ed è parte di un programma continuativo di innovazioni”57_.

Infatti, come l’introduzione del ROI nel XXI secolo ha portato ad un’innovazione nel modo di controllare le performances nelle varie divisioni aziendali, oggi l’introduzione dell’<IR> richiede un’innovazione in ambito gestionale, ovvero porta all’esigenza di istituire un nuovo modello organizzativo, capace di favorire l’integrazione tra le varie aree interne ad un’impresa, migliorare il processo decisionale, e attuare un’efficace comunicazione verso i più importanti stakeholders. In quest’ottica, l’Integrated Report fornisce una spinta propulsiva al cambiamento della cultura aziendale, tale da portare ad

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Gary H., 2007, The future of management, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts

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Gary H., 2007, The future of management, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.

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un management integrato. Esso infatti richiede una profonda trasformazione della modalità di “fare impresa”, una migliore comunicazione (e collaborazione) tra i soggetti interni ed esterni, ed un nuovo modo di prendere le decisioni da parte dei vertici.