Capitolo 3 – Integrated Thinking
3.3 Implementazione a livello empirico del pensiero integrato
3.3.1 I tre step che le imprese devono compiere per implementare l’integrated
Avendo, a questo punto, compreso gli obiettivi e le finalità perseguite dall’approccio integrato, risulta interessante indagare quali sono le modalità concrete attraverso cui rendere operativo tale approccio. Secondo la Nostra Analisi è possibile
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Churet C., Eccles, R.G., 2014, Integrated reporting, quality of management, and financial
performance, Journal of Applied Corporate Finance, Vol. 26 No. 1, pp. 56 – 64.
120 Oliver J., Vesty G., Brooks A., 2016, Conceptualising integrated thinking in practice,
Managerial Auditing Journal, Vol. 31 No. 2, pp. 228 – 248.
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Adams C.A., 2013, Sustainability reporting and performance management in universities:
challenges and benefits, Sustainability Accounting, Management and Policy Journal, Vol. 4 No.
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individuare tre step che le imprese devono compiere al fine di riuscire ad implementare a livello pratico il pensiero integrato.
Il primo step che le imprese devono compiere per passare all’integrated thinking consiste nell’eliminazione del “vecchio” modo di pensare, considerare e valutare i fattori, ovvero l’abbandono del tradizionale approccio hard. Quest’ultimo prevedeva infatti la determinazione di singoli obiettivi economici, la definizione di una strategia per raggiungerli, e la fissazione di precisi KPI quantitativi per valutare il loro ottenimento.
Per abbracciare a pieno le tematiche sociali ed ambientali, infatti, le imprese necessitano di una visione d’insieme, più ampia, ed omnicomprensiva, capace di tenere in considerazione le diverse tipologie di capitale (non solo finanziario ma anche umano, relazionale, naturale, intellettuale, produttivo e sociale) in maniera congiunta e aggregata (e non singolarmente). Tale visione d’insieme è raggiungibile soltanto attraverso il passaggio ad un approccio soft, capace di cogliere anche gli aspetti più qualitativi ed intangibili.
Il secondo step è pertanto proprio il passaggio ad un approccio di tipo soft.
A differenza di quanto si potrebbe pensare, tale approccio non impatta solo su aspetti “astratti” e “intangibili”, ma arriva ad influenzare concretamente la gestione aziendale, impattando – a sua volta – sulla strategia, sugli obiettivi, e sui processi.
Alcuni impatti (concreti) che l’adozione di un approccio soft può portare alla gestione aziendale sono riassunti nella tabella sottostante.
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Tabella 3.3.1.1 – Soft integrated thinking themes
Fonte: Oliver J., Vesty G., Brooks A., 2016, Conceptualising integrated thinking in practice, Managerial Auditing Journal, Vol. 31 No. 2, pp. 228 – 248.
Per quanto riguarda i valori, il pensiero integrato soft prevede che venga assegnata una grande importanza alla sostenibilità, e che i problemi ad essa connessi vengano osservati da più punti di vista e affrontati attraverso il dialogo, la comprensione delle inter-relazioni ed il ragionamento generativo.
Per quanto riguarda la misurazione delle performances, invece, il pensiero integrato di tipo soft, prevede che vi sia un distacco dalle valutazioni prettamente quantitative ed economiche ed il passaggio all’uso di misurazioni qualitative e non finanziarie, capaci di tenere in considerazione le inter-relazioni presenti e di fornire una visione d’insieme più ampia.
Infine, per quanto riguarda l’apprendimento ed il miglioramento riguardo alla gestione delle tematiche sociali ed ambientali, l’approccio soft prevede che vengano meno le tradizionali barriere presenti tra i diversi livelli aziendali e che vi sia un apprendimento reciproco, alimentato da un continuo dialogo top-down e bottom-up.
Allo stesso tempo, tuttavia, tenere in considerazione (anche) le tematiche sociali ed ambientali e l’applicazione dell’approccio soft, rischiano di portare le aziende ad un totale distacco dalle misurazioni concrete e tangibili. L’obiettivo ultimo delle imprese non deve però essere completamente snaturato. Esse infatti, pur tenendo in considerazione le variabili sociali ed ambientali, devono continuare a perseguire l’ottenimento del profitto economico.
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Per tale ragione, il terzo step del “processo di attuazione” dell’approccio integrato consiste proprio nel trovare un equilibrio tra il sistema di pensiero hard e soft, così da riuscire a coniugare le valutazioni quantitative con quelle qualitative ed al contempo ottenere una visione olistica delle inter-relazioni presenti tra i diversi capitali122 e tra le diverse esigenze manifestate dagli attori interni ed esterni all’impresa.
L’ottenimento di tale mix non è tuttavia né semplice né immediato123. Infatti, come più
volte ribadito, il pensiero hard tradizionale prevedeva la fissazione di determinati obiettivi economici e la presenza di rigide procedure formali di controllo e di gestione, incentrate su misurazioni quantitative. Al contrario, l’approccio soft prevede la fissazione di obiettivi anche sociali ed ambientali, e l’utilizzo di misurazioni qualitative.
Tabella 3.3.1.2 - Hard and Soft integrated thinking themes
Fonte: Oliver J., Vesty G., Brooks A., 2016, Conceptualising integrated thinking in practice, Managerial Auditing Journal, Vol. 31 No. 2, pp. 228 – 248.
La diversità dei due sistemi testimonia, pertanto, che – a differenza di quanto sostenuto da alcuni autori124 – l’applicazione dell’approccio integrato alla gestione aziendale non rappresenta una semplificazione del sistema gestionale, bensì – al contrario – ne
122 Si veda il Capitolo 1, Paragrafo 3.1
123 Giovannoni E., Fabietti G., 2013, What is sustainability? A review of the concept and its
applications, in Busco C., Frigo M., Riccabon A., Quattrone P., Ed., Integrated Reporting, Concepts and Cases that Redefine Corporate Accountability, Springer International Publishing.
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Adams C.A., 2013, Sustainability reporting and performance management in universities:
challenges and benefits, Sustainability Accounting, Management and Policy Journal, Vol. 4 No.
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accresce la complessità. Le imprese devono riuscire infatti ad utilizzare il sistema soft per indagare la complessità del contesto e delle inter-relazioni presenti tra le diverse tipologie di capitali, ed il sistema hard per connettere tali capitali a precisi KPI. Questi
key performances indicators, poi, non devo essere strutturati in modo da tenere in
considerazione solo misurazioni quantitative ma anche qualitative.
L’adozione dell’approccio integrato prevede infatti che l’impresa riesca ad abbracciare le tematiche della sostenibilità ed al contempo ad ottenere un maggiore allineamento tra gli obiettivi, la strategia, ed i sistemi di misurazione125.
Uno dei problemi maggiori che le imprese che vogliono implementare un approccio integrato si trovano ad affrontare è pertanto proprio quello di assegnare un valore quantitativo (o persino economico/monetario) alle diverse tipologie di capitali. Manca infatti in Letteratura – e ancor più in pratica – un framework di riferimento che fornisca alle aziende delle linee guida per farlo126. Ovvero, in altre parole, le aziende non hanno
a disposizione uno strumento che permetta loro di identificare quale metrica utilizzare per quantificare i capitali non finanziari. Sebbene alcuni autori potrebbero argomentare che la redazione dell’Integrated Report non richiede un’accurata valutazione monetaria dei diversi capitali, a ben vedere essa rimane comunque di fondamentale importanza per le imprese che desiderano adottare un approccio integrato e che necessitano quindi di instaurare uno stretto legame tra gli obiettivi, la strategia per raggiungerli e la misurazione del raggiungimento degli stessi.
Ad oggi uno degli strumenti più diffusi tra le aziende che adottano l’integrated thinking è rappresentato dalla balanced scorecard. Essa infatti, attraverso l’utilizzo di KPI finanziari e non finanziari, consente all’impresa di effettuare misurazioni quantitative e qualitative e di cogliere le inter-connessioni presenti tra i diversi fattori.
Nonostante gli evidenti pregi che presenta la balanced scorecard, è necessario mettere in luce che essa rappresenta uno strumento capace di soddisfare solo parzialmente le esigenze delle imprese che si trovano ad implementare al loro interno il pensiero
125 Stubbs W., Higgins C., 2014, Integrated reporting and internal mechanisms of change,
Accounting, Auditing & Accountability Journal, Vol. 27 No. 7, pp. 1068 – 1089.
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Gray R., Adams C.A., Owen D., 2014, Accountability, Social Responsibility and
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integrato e che necessiterebbe, pertanto, di essere affiancato (o persino sostituito) da un framework che permetta di quantificare con maggiore oggettività i diversi capitali127. Da quanto detto risulta dunque evidente l’esigenza che vengano condotte ulteriori ricerche in tale ambito. Al momento, infatti, una delle poche proposte in materia giunge dall’IIRC che, riconoscendo l’impossibilità di cogliere tutti gli impatti sociali ed ambientali “sull’ultima riga del bilancio” (bottom line), suggerisce di utilizzare dei KPI capaci di connettere le informazioni quantitative con quelle qualitative.