L‟internazionalizzazione e il passaggio generazionale

Diversi studi in tema di internazionalizzazione affermano che questo processo possa essere innescato al verificarsi di particolari eventi durante il ciclo di vita aziendale (Bell

e al. 2001). In particolare per le aziende familiari, si parla dell‟evento del passaggio generazionale (e quindi del successivo coinvolgimento della nuova generazione in azienda) come episodio che potrebbe influire sulla decisione di intraprendere percorsi internazionali. L‟ingresso delle nuove generazioni in azienda potrebbe aiutare ad intraprendere nuove attività, come l‟individuazione di nuovi mercati di sbocco, la creazione di nuovi prodotti e/o servizi. Il coinvolgimento delle nuove generazioni, inoltre, comporta un dialogo con il management in carica che favorisce la comprensione delle possibili opportunità derivanti dalla scelta di perseguire una strategia di internazionalizzazione; con il dialogo si condividono i rischi e le criticità di tale scelta, aumentando così la loro consapevolezza riguardo i fattori che intervengono durante la decisone di internazionalizzare l‟attività. Dunque l‟ingresso delle nuove generazioni in azienda può fare in modo che si raggiunga un nuovo slancio imprenditoriale di successo (Salvato 2004).

La gestione del passaggio generazionale è un momento estremamente critico nella vita aziendale, quindi necessita di essere gestito e pianificato a dovere. La pianificazione del passaggio generazionale dovrebbe garantire la continuità e lo sviluppo aziendale attraverso un processo che garantirà il progressivo passaggio della proprietà e del controllo dell‟azienda ad uno o più membri della famiglia.

Per studiare il fenomeno del passaggio generazionale è possibile prendere in

considerazione due dimensioni di analisi: quella soggettiva e quella oggettiva17.

Iniziando l‟analisi dalla dimensione psicologico-soggettiva, un primo elemento critico è rappresentato dal modo in cui vengono designati i soggetti che sono destinati a subentrare in azienda. Come accennato prima, la pianificazione del passaggio generazionale è di fondamentale importanza affinché vi sia la possibilità che possa andare a buon fine. Una prima fase di questa pianificazione consiste nella consapevolezza da parte dell‟attuale soggetto reggente che sia necessario predisporre un progressivo piano di incarichi per il graduale ingresso degli eredi in azienda. Proprio in questa fase l‟aspetto psicologico-soggettivo prevale sul resto, in quanto l‟attuale capo azienda deve avere la capacità di trasmettere la cultura aziendale ai familiari successori affinché il passaggio abbia successo. Per raggiungere uno scopo di questo tipo, tanto importante quanto complesso, spesso i successori vengono affiancati da un soggetto che possiede un bagaglio di conoscenze ed esperienze tali da garantire la corretta

formazione dei nuovi entranti, dando vita ad un momentaneo periodo di gestione congiunta; questo fenomeno prende il nome di temporary management e si rivela particolarmente utile e proficuo.

Passando invece alla dimensione tecnico-oggettiva del fenomeno del passaggio generazionale, vengono presi in considerazione gli strumenti e le modalità operative che consentono all‟azienda di resistere nel tempo e di mantenere quanto più possibile i connotati di familiarità. Per perseguire tali scopi gli strumenti operativi a supporto del passaggio generazionale possono essere distinti in due macro categorie:

1. Nella prima categoria vengono ricompresi degli strumenti capaci di facilitare la successione e con lo scopo di mantenere in capo alla famiglia la proprietà e il governo dell‟azienda; tra questi troviamo: i patti di famiglia, la holding familiare, la fondazione, il family buy out (FBO).

2. All‟interno della seconda categoria si trovano quegli strumenti idonei a tutelare la famiglia e il patrimonio aziendale, i quali sono caratterizzati per lasciare in mano alla famiglia solamente la proprietà, mentre la funzione di governo viene messa (momentaneamente o in maniera permanente) nelle mani di terzi; tra questi strumenti vi sono il trust e il temporary management.

Gli strumenti presenti nella prima categoria sono quelli utilizzati più di frequente per favorire il passaggio generazionale, in modo tale da evitare il manifestarsi di futuri contrasti tra gli eredi. Tramite i patti di famiglia vengono stabilite un insieme di norme finalizzate al rafforzamento del rapporto tra famiglia e azienda; in pratica i patti di famiglia costituiscono il momento finale della pianificazione della successione, dove la componente psicologica-soggettiva ha un‟influenza predominante. Nei patti di famiglia risulta fondamentale l‟impegno da parte di tutti gli eredi di rispettare quanto stabilitovi. Per attribuire maggiore valenza al patto di famiglia, è possibile prevedere la suo interno la costituzione di una holding di famiglia. Quest‟ultima è un istituto che consente il trasferimento delle quote aziendali in modo tale da sottrarle alla libera disponibilità di ciascun membro della famiglia ed evitare possibili incomprensioni tra i membri del patto.

Altro strumento usato è il ricorso alla costituzione di una fondazione, il quale si rivela particolarmente utile quando non è possibile designare un membro per la successione. La fondazione è un‟organizzazione privata senza scopo di lucro che possiede un patrimonio vincolato al perseguimento di precise finalità esplicitate nello statuto.

Ultimo strumento appartenente alla prima categoria è rappresentato dal family buy out (FBO), il quale si rivela particolarmente utile quando non tutti i familiari sono interessati al mantenimento di un legame con l‟azienda. Questi familiari, infatti, vengono liquidati dai membri rimanenti.

Passando agli strumenti appartenenti alla seconda categoria, uno dei più importanti è rappresentato dal trust, il quale rappresenta un istituto di natura giuridica posto in essere da un soggetto per gestire un bene (o un insieme di beni) a beneficio attuale o futuro di altri, separando la proprietà dall‟utilizzo.