La minaccia per gli incumbent.

Come evidenziato, ci troviamo di fronte ad un punto di svolta in cui le basi del vantaggio competitivo dell’industria, fondate sull’ingegneria meccanica, sono sempre più minacciate dal mondo digitale. Non è chiaro se si assisterà ad una vera e propria distruzione – come quella vista in altri settori – o se i nuovi player opereranno sotto il dominio degli OEM. Alcuni esperti hanno messo in dubbio il ruolo di integratori di sistemi degli OEM e la loro dominanza nell’industria, ma tali insinuazioni non hanno solide basi, soprattutto se si studia più attentamente l’evoluzione della gestione dell’innovazione da parte di questi e la loro crescita come integratori di sistemi, sintetizzate nei seguenti paragrafi.

Successivamente agli anni Venti del secolo scorso, il ruolo degli OEM ha permesso loro di costruire delle capability di integratori di sistemi cruciali, che hanno contribuito all’innalzamento di barriere di ingresso imponenti, definendo per l’industria dinamiche di stabilità e di evoluzione piuttosto che di cambiamento e rivoluzione (A. Schulze, J. Paul MacDuffie & F. A. Täube; 2015). In seguito ad una minor integrazione, a partire dagli anni Cinquanta, i fornitori hanno ottenuto ruoli più rilevanti all’interno della catena del valore. Inizialmente ciò ha interessato attività come il design o la produzione di semilavorati, ma poi è stato esteso anche ad altre, per cui molti di questi player hanno allestito proprie unità di R&D. Nel tempo, tali investimenti in innovazione sono aumentati notevolmente, raggiungendo elevati livelli di specializzazione (A. Schulze, J. Paul MacDuffie & F. A. Täube; 2015). Anche se a livello di componenti l’innovazione è stata continua e sostenuta, d’altra parte il disegno dominante non è mai stato messo in discussione.

Nel tempo, a causa della consolidazione dei fornitori di primo livello, si è delineata una nuova tipologia, detta “mega-fornitore” o “Tier 0.5” che a sua volta ha iniziato ad operare come integratore di sistemi – con conseguenti margini più elevati – “sfidando” gli OEM nella cattura del valore. Questo ha portato ad un aumento di responsabilità e di effort nell’innovazione da parte dei Tier 0.5 (A. Schulze, J. Paul MacDuffie & F. A. Täube; 2015).

La risposta degli OEM, di fronte alla crescente importanza dei fornitori specializzati, è stata quella di mantenere uno stretto controllo, rinunciando ad un’elevata standardizzazione all’interno dell’industria, in modo da mantenere unicità del brand e ottenere massima integrazione, senza dar modo ai fornitori di raggiungere il loro pieno potenziale innovativo. La fase finale di assemblaggio è rimasta interamente nelle mani degli OEM, proprio perché tale ruolo richiede sia notevoli

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Tale situazione è differente dall’industria elettronica, dove spesso accade che l’assemblaggio sia un’attività che venga data in outsourcing (A. Schulze, J. Paul MacDuffie & F. A. Täube; 2015). Secondo Barazza, Coccimiglio, Giardina, (2017): “nel settore Automotive, dove i processi

industriali sono sempre più caratterizzati dalla frammentazione delle linee di produzione e dalla specializzazione dei prodotti, va rilevato che la supply chain è soggetta a continua riconfigurazione da parte del costruttore, principalmente per la necessità di apportare innovazioni tecnologiche e rispondere ad aspettative del cliente che si modificano costantemente”.

Gli OEM globali sono ai primi posti per le loro spese in R&D e, anche se gran parte delle tecnologie viene progettata e realizzata dai fornitori, mantengono tutt’oggi il controllo del know-

how tecnologico all’interno dei loro veicoli e uno stretto controllo sui processi di innovazione.

Infatti, l’innovazione in tale industria deriva quasi sempre dagli OEM, che competono accanitamente per ottenere un vantaggio sui competitors (A. Schulze, J. Paul MacDuffie & F. A. Täube; 2015).

Mantenere tale ruolo di integratore è una priorità per tali soggetti. Tale obiettivo viene perseguito definendo l’architettura dello sviluppo del prodotto, le piattaforme, i modelli specifici, e stabilendo le specifiche proprietarie di alcune componenti al fine di facilitare il ruolo di controllori (A. Schulze, J. Paul MacDuffie & F. A. Täube; 2015).

A conferma di quanto detto, Carlos Ghosn, CEO alla guida dell’alleanza tra Nissan, Renault e Mitsubishi Motors, non è spaventato dall’ingresso di Google e altri player della Silicon Valley, in quanto il ruolo degli OEM è da sempre quello di integrare innovazioni provenienti dall’esterno all’interno dei propri prodotti. I produttori di auto sono degli architetti, che assemblano le varie parti, le nuove tecnologie, il know-how, per consegnare al cliente finale il prodotto finito.

Piuttosto che diventare dei nuovi OEM, i player high-tech sono interessati a sviluppare delle tecnologie che rendano l’automobile ancora più attraente, divenendo preziosi partner complementari piuttosto che diretti rivali. Oggi l’attrattività delle soluzioni offerte è determinata da design, qualità dei materiali e performance alla guida, ma si sta andando a passo veloce verso una situazione in cui i clienti desiderano connettività, servizi di guida autonoma, ecc. (A. Ignatius & C. Ghosn, 2016). Infatti, ci sarà una sempre maggiore distinzione tra la “vecchia” proposta di valore e quella nuova, soprattutto per quanto concerne la differenza tra il software e l’hardware. Quest’ultimo durerà per tempi maggiori e perderà un po’ di importanza, mentre il software - che dovrà essere continuamente aggiornato, anche a distanza - sarà il cardine attorno al quale ruoterà tutta la mobilità.

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È fondamentale per gli OEM non perdere il controllo sui dati prodotti dal veicolo, altrimenti in poco tempo si tramuterebbero da integratori di sistemi insostituibili a meri fornitori di hardware, mentre altri fornirebbero il software e le applicazioni, catturando la maggior parte del valore sul piatto. Il controllo dell’elettronica a bordo del veicolo è una solida fonte di vantaggio competitivo, e l’imperativo resta dunque quello di mantenere il controllo sul proprio prodotto (A. Ignatius & C. Ghosn, 2016).

Bisogna infine ricordare che, nonostante la loro posizione dominante, gli OEM devono sottostare ad una severa regolamentazione pubblica per tematiche legate alla sicurezza, le emissioni, l’efficienza dei carburanti, ecc. D’altra parte, il fatto di essere diretti interlocutori dei governi ha avvantaggiato gli OEM nel raggiungere il loro ruolo di integratori. Inoltre, tale regolamentazione ha spesso imposto dei cambiamenti, che hanno forzato l’innovazione di tutta l’industria, come sta avvenendo per il motore elettrico e la guida autonoma.

Riflessioni conclusive.

L’obiettivo di questo capitolo era quello di indagare se le dinamiche descritte dalla Disruptive

Innovation potessero essere applicate all’industria dell’auto, cercando di capire se la minaccia per

gli incumbent, gli OEM, fosse fondata oppure no.

Dopo un’analisi approfondita dell’architettura dell’industria in questione, è lecito affermare che, per gli OEM, la presente rivoluzione dell’Automotive non è una minaccia quanto un’opportunità di uscire da una situazione di maturità stagnante, in cui la profittabilità ha raggiunto i minimi storici. Il Capitolo ha messo in luce come la volontà dei nuovi player di diventare OEM sfidanti abbia incontrato notevoli resistenze, basti pensare al Project Titan di Apple o a Tesla. Le difficoltà che questi soggetti hanno incontrato, sommate alle criticità nell’avvento delle nuove tecnologie – per il motore elettrico la mancanza di infrastrutture di ricarica, l’inadeguatezza del sistema elettrico e gli elevati costi, mentre per la guida autonoma di livello 4-5 la prudenza dei governi, i temi etici, le infrastrutture di comunicazioni e viarie, ecc. - hanno dato agli OEM tutto il tempo necessario per colmare il gap tecnologico che li separava dai nuovi entranti.

Il ruolo centrale di integratori è già stato messo in discussione in passato, ma grazie alle barriere di ingresso, il know-how posseduto, i notevoli investimenti in R&D, il controllo totale delle tecnologie utilizzate nei propri veicoli (nonostante l’outsourcing), insieme alle capability per quanto concerne design, produzione, distribuzione e gestione della supply chain rendono gli OEM avversari improbabili da spodestare.

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La situazione attuale per tali soggetti può essere preservata se essi manterranno il loro ruolo da integratore, l’accesso ai dati prodotti dai veicoli (cercando magari di essere gli unici autorizzati a possederli) e il loro essere interlocutori principali dei governi.

Per fare ciò sembra che la miglior strada da percorrere sia orchestrare correttamente le dinamiche dell’innovazione analizzate.

In particolare, è consigliabile collaborare con tutta la rete e con i nuovi player, al fine di realizzare rapidamente prodotti e servizi, creati sulle esigenze dei consumatori in continua evoluzione. Per gli OEM è utile da una parte sfruttare le sinergie date dalla gestione di molteplici business e dall’altra raggiungere il giusto equilibrio tra persistenza e cambiamento, individuando i driver della disruption e le fonti di stabilità.

Infine, tali soggetti possono usare la loro posizione di controllo per dettare le tempistiche del cambiamento.

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CAPITOLO III