Italiane
Il settore dei trasporti può avere un ruolo chiave nella ridefinizione sostenibile del- l’economia grazie a un bilanciamento dei si- stemi di mobilità. Differenti scelte di mobilità nelle abitudini quotidiane possono implicare miglioramenti in termini di traf- fico, di sicurezza, di inquinamento e di emissioni, apportando benefici nella qualità della vita delle persone e minori rischi per l’ambiente. Il trasporto ferroviario può for- nire un grande contributo. Ad esempio, con riferimento alle emissioni di CO2, un viag- giatore che usa il treno emette mediamente in atmosfera il 75% in meno di anidride carbonica rispetto a un viaggio in aereo e il
60% in meno rispetto a quello in automo- bile.
Ferrovie dello Stato Italiane, come Capo- gruppo, negli ultimi anni è stata particolar- mente attiva nel promuovere, indirizzare, coordinare e facilitare l’adozione di strategie e indirizzi in linea con i principi di sosteni- bilità, attraverso modelli, regole, processi e controlli costruiti in modo da garantire l’ef- ficacia delle azioni, e al contempo l’autono- mia e l’indipendenza delle società controllate.
Definito e consolidato un sistema di repor- ting di informazioni di sostenibilità che con- fluisce nell’annuale Rapporto di Sostenibilità di Gruppo, pubblicato la prima volta nel 2008, FS Italiane sta formalizzando un si- stema di controllo per una rendicontazione sempre più trasparente e verificabile. Il re- porting è uno degli strumenti principali, in- sieme alle indicazioni normative accennate, che permette alle aziende, grazie a oppor- tune metriche, di conoscere e raccontare le modalità in cui il contesto esterno condi- ziona le scelte operative e valutare gli impatti sociali, ambientali ed economici.
Nel 2016 FS Italiane ha istituito il Comitato di Sostenibilità, organo consultivo i cui membri sono Amministratori Delegati delle principali società del Gruppo e Direttori Centrali della Capogruppo. La funzione consultiva e propositiva del Comitato è un veicolo per stimolare i Vertici aziendali a una riflessione costante che porti a considerare il valore prodotto secondo le dimensioni so- ciali e ambientali, oltre che economiche. Con il Modello di governo della Sostenibi-
lità, adottato nel 2019, è stato introdotto uno strumento per facilitare la transizione verso un business attento tanto ai risultati economico-finanziari quanto agli impatti ambientali e verso le persone. Il Modello, impostato in un’ottica di miglioramento continuo delle prestazioni, definisce la go- vernance e i processi di gestione tesi a favo- rire l’integrazione delle dinamiche di sostenibilità nella strategia del Gruppo e l’implementazione delle azioni che conse- guirà alla messa in atto del Modello.
Sul fronte del confronto con gli stakeholder, dal 2013, rappresentanti di istituzioni, uni- versità, associazioni, organizzazioni e citta- dini hanno periodicamente partecipato ai “Panel degli stakeholder”. Incontri nei quali il Gruppo FS Italiane promuove un per- corso di confronto per formulare proposte di miglioramento a cui il Gruppo FS si im- pegna a dare concreto seguito.
Nel 2018, gli stakeholder sono stati coinvolti, in particolare, per avviare un processo di de- finizione di obiettivi di lungo periodo, al 2030 e al 2050, per tutto il Gruppo FS, per- mettendo di raccogliere nuovi input per la definizione dei Piani e delle strategie. Il pro- cesso ha portato a definire target su tre temi: • Emissioni: il Gruppo FS Italiane mira a diventare carbon neutral entro il 2050 in riferimento sia all’energia acquistata sia a quella autoprodotta dalle Società del Gruppo (inclusa l’energia da trazione su ferro e su gomma) e usata per gli im- pianti fissi (officine, stazioni, uffici, gal- lerie, strade).
• Sicurezza: il Gruppo FS Italiane si è posto
l’obiettivo di diventare best in class in Eu- ropa in tema di sicurezza (safety) con la vision di azzerare, entro il 2050, gli eventi mortali tra i viaggiatori che scelgono i mezzi del Gruppo per i propri sposta- menti (treno, autobus e altri sistemi di mobilità), tra i dipendenti, tra gli appal- tatori e tra le persone interferenti con il sistema ferroviario. Entro il 2030, si dovrà ottenere la riduzione del 50%, ri- spetto al 2015, degli incidenti mortali sulle strade di competenza Anas.
• Mobilità sostenibile: obiettivo del Gruppo FS Italiane è incrementare lo shift modale a favore della mobilità collettiva e condi- visa in Italia del 15% entro il 2050, incen- tivando le persone a non utilizzare l’auto privata. Secondo il Conto Nazionale delle Infrastrutture e dei Trasporti, nel 2015 circa il 77% delle persone ha usato l’auto privata e solo il 17,5% ha scelto altri mezzi di trasporto più ecosostenibili (treno, tram, funivie, trasporti urbani e extraubani). Per quanto riguarda le merci, l’obiettivo del Gruppo FS Italiane è trasferire su ferro il 50% del trasporto entro il 2050. Sempre secondo il Conto Nazionale delle Infrastrutture e dei Tra- sporti, nel 2015 il trasporto merci su ferro si è attestato intorno al 12% contro il 54% di quello su gomma.
Il Gruppo FS ha sperimentato con successo anche gli strumenti della finanza sostenibile, emettendo due green bond (uno nel 2017 e uno nel 2019) per l’acquisto di treni regio- nali, Alta Velocità e merci (1,3 miliardi di euro): treni ad alta efficienza energetica e ad
alto tasso di riciclabilità, oltre che sicuri. L’ultimo green bond, emesso nel 2019, con un valore nominale 700 milioni di euro, fi- nanzierà l’acquisto di nuovi treni regionali per oltre il 70%, oltre a treni AV Frecciarossa 1000 e materiale rotabile per il trasporto merci (locomotori e vagoni). La domanda è stata pari a 3,5 volte l’offerta. Gli ordini complessivi sono stati di 2,5 miliardi di euro, provenienti da 156 investitori, di cui il 65% dall’estero. Degli ordini totali circa il 47% è stato fatto da investitori impegnati verso i temi della sostenibilità. Tutti i pro- getti finanziati da green bond assicurano, in- fatti, miglioramenti dell’efficienza energetica, riduzione delle emissioni di gas serra e shift modale verso il treno. Con que- sta operazione, FS Italiane è stata la prima emittente italiana ad aver ottenuto la certi- ficazione dalla Climate Bonds Initiative, or- ganizzazione no profit che promuove a livello mondiale la finanza sostenibile come strumento per contrastare i cambiamenti climatici. L’attenzione verso la mobilità so- stenibile dei mercati finanziari è alta, tanto che secondo Climate Bonds Standards, il 61% dei green bond emessi nel 2017 sono stati destinati a progetti di trasporto a basse emissioni.
Un processo di integrazione di sostenibilità deve inoltre porre l’attenzione sulle conse- guenze ambientali e sociali del proprio agire nell’intera catena del valore. Da diversi anni, clausole di sostenibilità sono inserite nelle opere infrastrutturali e nella fornitura di treni. Il Gruppo intende innalzare ulterior- mente il proprio profilo di sostenibilità con-
siderando anche la supply chain, valutando, monitorando e riconoscendo i fornitori che assicurano rilevanti performance ambien- tali e sociali. Dopo un progetto pilota, con- dotto dalla controllata Rete Ferroviaria Italiana (RFI), il Gruppo intende istituire una task force sul Supply Chain Sustainable Management e applicare in modo sempre più diffuso criteri di sostenibilità nella ca- tena di approvvigionamento.
Le donne e gli uomini del Gruppo Ferrovie dello Stato Italiane stanno quindi lavorando per realizzare l’ambiziosa vision definita nel Piano industriale 2019-2023: essere l’im- presa che implementerà un’offerta di mobi- lità e di logistica integrata e sostenibile, nel rispetto della sicurezza, sfruttando infra- strutture di trasporto in sinergia, creando valore in Italia e all’estero.
Riferimenti
Commissione Europea. (2019). Verso un’Eu- ropa Sostenibile entro Il 2030.
Crédit Agricole. (2018). Supporting you in the Energy Transition.
EY and DNV GL. (2017). Seize the Change. Integrare la sostenibilità nel business. Meadows, D. L., et al. (1972). The Limits to Growth. Universe Books, New York.
Porter M. E., Kramer M. R. (2011). Creating Shared Value. Harvard Business Review. UN Global Compact–Accenture. (2016). Strategy CEO, Transforming Partnerships for the SDGs.
World Commission on Environment and Development. (1987). Our Common Future. Oxford University Press, London.
Negli ultimi 15 anni in Italia le grandi imprese e i loro manager sono stati sommersi da una lunga lista di richieste concernenti la Corpo- rate Social Responsibility (CSR) da parte degli “stakeholder”, definiti come persone o gruppi che sono influenzati da o che influenzano l’organizzazione (Freeman 1984).
Da subito sembrava che le “big corporate” europee avessero accettato la sfida di impie- gare il concetto di stakeholder management – introdotto nella letteratura del manage- ment strategico sempre dal prof. Freeman, secondo il quale i capitani dell’industria avrebbero dovuto riconsiderare in maniera etica il paradigma della propria responsabi- lità rispetto alla classica definizione di soste- nibilità suddivisa in tre aeree (economica, ambientale e sociale) per essere competitivi nel medio e nel lungo periodo. Imprenditori e manager avrebbero dovuto avvicinarsi, seppur gradualmente, verso modelli opera- tivi pienamente sostenibili (riduzione emis- sioni, economia circolare, creazione del bene comune, responsabilità nei confronti dei dipendenti, attenzione ai territori e alle comunità, in particolare alle fasce più deboli tra gli stakeholder).
In maniera costruttiva nonché propositiva, il percorso suggerito da Freeman prima e da
due studiosi mondiali come Jawahar e Mc Laughlin poi (nel 2001 presentarono la teo- ria del ciclo di vita dell’organizzazione, la teoria della dipendenza delle risorse, la “Prospect Theory”), non è mai stato appro- fondito dai numerosi “ CSR Manager” che, soprattutto in Italia, ma anche in altri Paesi, hanno creato una “distorsione multidisci- plinare” che ha spesso fatto passare le basi della CSR come semplici leve di “marketing etico” o “green marketing”! Gran bel danno. Oggi, per me diventa molto difficile scrivere in materia di sostenibilità a causa del disor- dine che si è venuto a creare. Troppe im- provvisazioni e ricicli professionali hanno reso molto ambigua la “vision” e la “mission” di una valida strategia CSR – “comune”, ov- vero, adattabile alle grandi e medie imprese.