Le dimensioni della Bsc e le relazioni Causa/effetto

La sempre maggiore attenzione verso la cultura connessa alla creazione di valore ha spinto verso sistemi sofisticati di gestione e controllo aziendale, quantomeno in grado di reggere il passo con lo sviluppo dei metodi di valutazione del valore11

e la misurazione degli obbiettivi e dei relativi risultati ad essi allineati, che scaturiscono dall’adozione della Bsc. Tale strumento permette il superamento del limite della monodimensionalità nella valutazione delle performance aziendali in quanto vede la stima di FCS legati alla creazione di valore del sistema impresa, quali la dimensione economico-finanziaria, quella dei processi interni, dei clienti nonché dell’apprendimento e della crescita.

11 MASTROBERARDINO P., CALABRESE G., MAGLIOCCA., Scenari competitivi, valore e misurazione delle performance nell'impresa della vite e del vino, in Quaderno 5/2004 pag17

FIGURA 3.2 – Indicatori di Performance delle 4 prospettive della Bsc

Fonte: TESTA M.,op. Cit.,2007, pag. 18

Prospettiva dei Clienti

Occorre preliminarmente effettuare un’integrazione terminologica, per la quale si rende necessario parlare contestualmente di clienti e stakeholder per dare completezza all’analisi del contesto esaminato. Tenendo conto di quella che è la missione che l'azienda si è data con riferimento ai servizi pubblici locali occorre che vengano individuati dapprima i soggetti critici, ovvero quelli portatori di attese nei confronti dell’ente, in secondo luogo gli elementi di criticità da monitorare, ed infine gli indicatori capaci di esprimere, in termini di valore, gli obiettivi prefissati e i risultati raggiunti con riferimento ai vari elementi considerati. Pertanto, in questa prospettiva, i manager individuano i segmenti di clientela e di mercato in cui l’unità di business sarà in concorrenza e le misure di performance mirate per segmento. La prospettiva del Cliente in genere include diverse misure per scoprire i risultati positivi di una strategia ben formulata e attuata. Le misure di outcome comprendono la soddisfazione del cliente, fidelizzazione del cliente, acquisizione di nuovi clienti, redditività dei clienti e

del mercato e la quota rispetto ai segmenti mirati.

Prospettiva dei Processi Interni

La prospettiva interna è in genere collegata a quell’insieme di fattori che, agendo sui processi aziendali, contribuiscono in maniera determinante al perseguimento dell’eccellenza. In tale prospettiva i dirigenti identificano i processi interni critici che consentono alla business unit di fornire proposte di valore ai clienti sul segmento di mercato e soddisfare le aspettative degli azionisti. Le misure dovrebbero concentrasi sui processi che permettono di massimizzare i due aspetti appena visiti.

La prospettiva dei processi interni permette, a differenza dei metodi di misurazione tradizionale che si concentrano sulle misure finanziarie incorporando qualità e metriche basate sul tempo, di identificare processi del tutto nuovi in cui l’organizzazione deve eccellere in quanto considerati critici per la strategia aziendale. Inoltre, tale prospettiva permette di arricchire la prospettiva interna dei processi di business di processi innovativi, andando ad integrare ai processi di fornitura di prodotti e servizi per i clienti di oggi, processi che soddisfino le esigenze emergenti dei clienti attuali e futuri.

Prospettiva dell’Innovazione e dell'Apprendimento

Tale prospettiva riguarda i percorsi che le aziende intraprendono sulla strada dell’innovazione, dello sviluppo, e dell’apprendimento, ovvero le modalità attraverso le quali si riescono a modificare o riprogettare processi e/o servizi, in funzione dei cambiamenti nel contesto di riferimento, al fine di mantenere e potenziare la capacità di creare valore. L'apprendimento e la crescita organizzativa provengono da tre principali fattori: persone, sistemi e procedure organizzative. Le altre tre prospettive tipicamente rivelano il gap tra capacità esistenti di persone, sistemi e procedure e quanto sia necessario per realizzare target di performance superiori. Per eliminare questi gap l’impresa deve investire nella riqualificazione dei dipendenti, migliorare i sistemi informativi ed allineare

procedure e routine organizzative. Se si ammette che la Bsc favorisce l’apertura dell’organizzazione all’apprendimento, e dunque ad un’attenta valutazione dei cambiamenti, si riconosce implicitamente che essa consente di monitorare le variabili strategiche in tutte le sue dimensioni e manifestazioni e quindi controllare l’orientamento strategico.

Prospettiva Economico - Finanziaria

Infine, l’ultima prospettiva della Bsc è la prospettiva economico-finanziaria o Financial perspective. Essa costituisce la dimensione primariamente osservata dai finanziatori, e dai portatori di capitale. L’obiettivo economico-finanziario in particolar modo è collegato alla soddisfazione degli shareholder, cioè alla creazione di valore per gli azionisti. In questa prospettiva è importante riflettere sulla contrapposizione fra i differenti orizzonti temporali, con conseguente contrasto tra obiettivi economico-finanziari di breve e medio-lungo termine. Risulta evidente come tutte le prospettive analizzate, con i relativi indicatori, abbiano una rilevanza estrema nel processo di pianificazione e controllo strategico; quella economico-finanziario, tuttavia, riveste un ruolo primario in quanto rappresenta, se impostata efficacemente con indicatori sia di breve che di lungo periodo, la sintesi estrema dell’impostazione e dell’implementazione della direzione strategica, visto che tutte le altre prospettive hanno riflessi, più o meno diretti, sulle misure ecomico-finanziarie.

Il sistema di misurazione e controllo integrato che ne discende consente di condurre efficaci valutazioni delle performance su diversi piani di analisi, derivando dalle strategie deliberate gli obiettivi di ciascun livello di ordine inferiore, fino ad individuare i risultati da conseguire nell’ambito delle singole attività.12

L’estrema elasticità del modello legittima ad immaginare che, all’interno delle dimensioni sopra citate, nuove istanze potrebbero diventare ulteriori specifiche prospettive, ossia condizioni preliminari per l’ottenimento di vantaggi

competitivi dell’impresa. Fattori di tipo ambientale e sociale, dunque, possono trovare adeguata allocazione nella prospettiva dei processi aziendali interni, oppure configurare una quinta dimensione (quale, ad esempio, la Society perspective), che raccolga le istanze di ulteriori sovra-sistemi (non più esclusivamente rappresentati dalla proprietà, dall’organo di governo e dai clienti), in modo da contemperare nuovi obiettivi ritenuti vitali per il successo dell’intero sistema impresa.

Relazioni di causa-effetto

Il modello appena visto pone in risalto la criticità dello studio delle relazioni tra le diverse aree aziendali che, adeguatamente correlate, contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi strategici d’impresa e, dunque, partecipano sinergicamente alla creazione di valore per la stessa. La suddetta visione sistemica si trasferisce, poi, sul piano operativo, attraverso l’analisi di misure trasversali legate tra loro in una logica di progetto/processo.

L’insieme delle relazioni causa-effetto, che possono essere rappresentate da uno schema di tipo drill-down, permette di evidenziare l’intenso legame di connessione tra decisioni strategiche e controllo degli indicatori, esplicitando le dipendenze tra i vari livelli dell’organizzazione e garantendone l’allineamento13_.

L’aspetto qualificante della Bsc non sta tanto nell’aver individuato le quattro dimensioni che caratterizzano la strategia ma nell'aver individuato un nesso, una relazione tra di esse che consente di spiegare, modificare o meglio adeguare la strategia deliberata alla strategia emergente. La Bsc permette di misurare non solo l’impatto atteso dalla strategia sulle dimensioni, ma il modo in cui questo sia stato raggiunto. Pertanto, la Bsc spiega le relazioni di causa effetto tra le varie dimensioni, e lega le azioni ai risultati tramite causa/effetto.

13 TESTA M, “La sorveglianza”, in PELLICANO M., (a cura di) Il governo strategico delle imprese, Giappichelli, Torino, 2004, pag 221

FIGURA 3.3 – Relazione di causa-effetto

Fonte: Materiale corso Pianificazione e Controllo Aziende Pubbliche Prof. S. Lazzini, a.a. 2013/14