Il Valore d'impresa

Per comprendere appieno le potenzialità della Balanced Scorecard risulta opportuno innanzitutto riportare un concetto ad essa strettamente legato e cioè quello di valore d'impresa. Il valore d'impresa deve essere interpretato come un concetto pluridimensionale che comprende tre diverse macro-dimensioni: economica, competitiva e sociale.

La dimensione economica prende in considerazione, da un lato, la capacità dell’impresa di mantenere un grado di redditività coerente con le proprie aspettative di crescita, all’interno di determinati vincoli di liquidità e di solidità patrimoniale, dall’altro, la capacità di remunerare adeguatamente i mezzi finanziari propri e di terzi.

La dimensione competitiva si riferisce, invece, al raggiungimento, mantenimento e consolidamento del vantaggio dell’impresa nei confronti dei propri competitor. Tale successo competitivo deriva dalla capacità dell’organo di governo di rispondere ed anticipare i cambiamenti esogeni all’impresa e, contestualmente, risulta essere variabile dipendente dei propri fattori endogeni e delle modalità con cui vengono messi a sistema tra loro.

E', dunque, necessario presidiare, sviluppare e difendere, nel tempo, le proprie risorse critiche, ovvero le competenze distintive dell’impresa, in modo da incrementare i fattori critici di successo nell’ambito delle politiche di mercato, il posizionamento tecnologico, l’attività di produzione o di orientamento alla qualità, ecc.

sottolineata l’importanza vitale, per l’impresa, di ricercare un consenso duraturo da parte dei propri sovrasistemi rilevanti. Un comportamento socialmente responsabile, alimentato dallo sviluppo e dalla diffusione di un’adeguata cultura d’impresa, può giocare a favore della stessa performance economica: i valori sui quali l’organizzazione può investire si rivelano convenienti al pari di altri asset intangibili. Così come un’impresa orientata alla leadership tecnologica non può prescindere da significativi investimenti in innovazione, conoscenza, ricerca e sviluppo, i cui benefici, tra l’altro incerti, saranno visibili solo nel lungo termine, così la creazione di valore passa, inevitabilmente, attraverso il filtro, amplificante o riducente, della cultura d’impresa e degli investimenti ad essa dedicati.

Una performance non soddisfacente in una delle tre dimensioni comporta la distruzione del valore dell’impresa nel suo complesso. Il valore, dunque, appare come elemento soggettivo, quale fattore fondamentale per la costruzione sociale del benessere.1

Peraltro, non può essere sottaciuta l’importanza di effettuare periodiche ed attendibili misurazioni delle prestazioni, in quanto riconducibili ad un processo manageriale necessario alla gestione di qualunque tipologia di impresa. Scopo precipuo dell’attività di performance measurement è la valutazione, in itinere ed ex-post, dell’allineamento dei risultati raggiunti agli obiettivi stabiliti, essa rappresenta, inoltre, un valido strumento per supportare, ex-ante, le decisioni strategiche ed operative2_{.Un tale processo iterativo di sorveglianza strategica non}

può più soffermarsi sulla mera misurazione dei costi e valutazione dei ricavi, legati ai vari centri di costo e di responsabilità, ma deve spostare l’attenzione sulle attività, in un’ottica incentrata sui processi e sulle relazioni tra questi3_.

Diviene, dunque, fondamentale considerare la correlazione tra la strategia deliberata e quella realmente messa in atto dall’organizzazione4_{, unitamente ai}

1 TESTA M, La responsabilità sociale d’impresa:Aspetti strategici, modelli di analisi e strumenti

operativi, Giappichelli, Torino, 2007, pagg. 125-126

2 MUSSARI R., “Misurazione e valutazione delle performance: un'analisi critica” in LOMBRANO A., (a cura di), In controllo di gestione negli enti locali, Maggioli, Rimini, 2001

3 TESTA M, “La sorveglianza”, in PELLICANO M., (a cura di) Il governo strategico delle imprese, Giappichelli, Torino, 2004, pagg. 213-225

processi che la compongono, individuando le caratteristiche che sottendono tale relazione e soffermandosi, in particolare, sui seguenti imprescindibili fattori: -la multidimensionalità degli indicatori utilizzati dal sistema, ovvero la contemplazione di più variabili, in modo da affiancare alla dimensione economico-finanziaria, altri caratteri di rilievo della gestione (connessione dei diversi fattori causali);

-l’armonizzazione di aspetti gestionali e strategici, ascrivibile alla necessità di evitare uno scostamento fra gli obiettivi di breve periodo e quelli di medio-lungo termine (armonizzazione temporale);

-l’equilibrio tra i molteplici obiettivi che ruotano attorno al sistema imprenditoriale (coordinamento degli interessi);

Visti attraverso il valore, i fenomeni economici cessano di essere eventi locali e contingenti, incommensurabili rispetto ad altri, che hanno luogo in tempi e spazi diversi, divenendo, così, parti correlate di un unico sistema. Ricondurre la pluralità di tali aspetti ad un dato numerico rappresenta il difficile tentativo di interpretare, in maniera univoca e comparabile, la complessità delle organizzazioni imprenditoriali. La grande opportunità, che scaturisce dall’individuazione di un semplice valore numerico, capace di esprimere la realtà osservata, porta con sé il suo principale limite: l’impossibilità di pervenire ad una grandezza univocamente accettata. Il valore è al contempo la più semplice e la più complessa espressione dell’economia d’impresa.

Con riferimento al processo di creazione di valore delle imprese, la stessa Commissione Europea, sottolinea che la performance di un’impresa dipende da diversi elementi di tipo intangibile, quali il valore della conoscenza e la capacità di innovare, il consenso e la fiducia delle diverse categorie di stakeholder, la reputazione e, in ultima analisi, la disponibilità a contribuire al benessere sociale. La CSR contribuisce, in una prospettiva di sviluppo duraturo per l’impresa, alla creazione di valore ed è quindi in grado di generare un vantaggio competitivo5_.

Così come sostenuto da Kaplan e Norton, per creare valore, i beni immateriali

5 PRESIDENZA ITALIANA SULLA CORPORATE SOCIAL RESPONSABILITI, Un framework europeo per la CSR, Dichiarazioni della Presidenza Italiana sulla CSR, Bruxelles, 01/12/2003

devono essere allineati con la strategia6_{, per la cui realizzazione i due autori}

ritengono essenziali tre componenti intangibili: capitale umano, informativo e organizzativo.

Tuttavia, il nesso tra tali asset intangibili e la creazione di valore risulta essere indiretta e talvolta potenziale. Ciò ha contribuito a rendere essenziale la costruzione di un modello di pianificazione e valutazione della strategia in relazione alle componenti che, più o meno direttamente, l’alimentano.

Un modello di integrazione tra la visione strategica del business e la visione strategica delle persone è costituito dalla mappa strategica, elaborata da Kaplan e Norton, la cui finalità è quella di rappresentazione, ovvero di racconto della strategia attraverso l’identificazione di obbiettivi strategici posizionati in opportune prospettive e collegati da meccanismi di causa/effetto.

Per poterne tracciare le caratteristiche principali ed evidenziarne le potenzialità, appare doveroso definire, in primis, la Balanced Scorecard (scheda di valutazione bilanciata), efficace strumento di descrizione e attuazione della strategia di un’impresa, da cui, le mappe strategiche concettualmente derivano7_.