Sintesi del processo Bsc

Il processo BSC a regime nel gruppo Hera si compone di 6 macro fasi che vanno dall’aggiornamento della mappa strategica fino all’erogazione del bonus.

FIGURA 4.15 – Sintesi del processo

Fonte: Elaborazione propria

Le prime quatro fasi e i relativi output sono già state esplicate precedentemente, a riguardo è importante sottolineare che le tempistiche delle prime quattro fasi siano sincronizzate con il processo di budget a garanzia della coerenza tra il budget e gli obiettivi assegnati al management. Questo periodo va dal mese di settembre fino a gennaio.

A questo punto i progetti-obiettivo individuati vengono monitorati trimestralmente nel Comitato di Direzione di Hera S.p.A. e nelle singole Unità di Budget.

La definizione di progetti obiettivo e il relativo sistema di monitoraggio trimestrale delle variabili di progetto costituiscono un importante strumento di management strategico che garantisce:

• l’integrazione delle diverse prospettive di valutazione della performance aziendale, oltre alle misure economico-finanziarie tradizionali;

• l’integrazione degli obiettivi di piano nella gestione quotidiana di dirigenti e quadri;

• l’attuazione di un processo di miglioramento continuo sugli obiettivi strategici e i relativi progetti e indicatori;

• l’evidenziazione e l’analisi delle situazioni di criticità per il raggiungimento degli obiettivi prefissati e la definizione di azioni correttive tempestive.

Il processo terminerà ad aprile quando si avranno disponibili i risultati a consuntivo che permetteranno al vertice aziendale di verificare il raggiungimento degli obiettivi aziendali e individuali ed erogare i relativi premi di risultato.

FIGURA 4.16 – Sviluppo temporale del processo

CONCLUSIONI

Nonostante la cultura della sostenibilità oggi sia ampiamente diffusa, l’approccio CSR viene ancora inteso, in molte realtà aziendali, come adempimento meccanico di un dovere, sia esso di fonte legislativa o meno, o meramente finalizzato a soddisfare le istanze degli Stakeholders al fine di non perdere possibili vantaggi competitivi. In questo modo la CSR viene erroneamente interpretata come un vincolo oneroso, non diviene parte integrante della cultura aziendale e non se ne apprezzano le reali potenzialità. In molte imprese italiane si guarda ancora alla CSR come ad una componente di ornamento dell’azienda, post posta ai processi produttivi, alla redazione dei budget, e alla pianificazione strategica, che si limita a prendere atto del lavoro svolto dall’impresa e a farne una vetrina per l’esterno. Ciò che emerge da questo lavoro è invece l'importanza del ruolo della CSR quale componente totalmente integrata con il business. Qualsiasi azienda che ad oggi non abbia ancora incorporato al suo interno la CSR, difficilmente potrà affrontare il mercato nei prossimi anni.

Un sistema imprenditoriale moralmente orientato, come si è visto, necessita di strumenti quali: codice etico, carta dei valori, credo e bilancio sociale, capaci di formalizzare e consolidare i valori etici comuni a tutto il sistema organizzativo. Eppure i suddetti strumenti di responsabilità sociale possono risultare estremamente deboli se non adeguatamente utilizzati e supportati da altri, quali mappe strategiche e balanced scorecard, capaci di monitorare il valore creato e distribuito in termini di risultati misurabili e valutabili efficacemente. Una siffatta interpretazione di responsabilità sociale coinvolge, dunque, una moltitudine di soggetti economici e sociali, contribuendo alla creazione di valore per ognuno di essi.

Kaplan e Norton ideatori di tali strumenti, affermarono a riguardo che “non è possibile gestire ciò che non si può misurare e non è possibile misurare ciò che

non si può descrivere”. Strumenti quali mappe strategiche e Bsc possono pertanto significativamente contribuire ad ottemperare a tale esigenza, coadiuvando le attività di descrizione, misurazione, e dunque, gestione dei processi volti alla creazione di valore, favorendo l’implementazione di pratiche manageriali.

La descrizione del disegno strategico, attraverso le mappe strategiche e mediante la Bsc, palesano il forte convincimento di Hera nell’orientare la propria gestione verso la valorizzazione dei beni immateriali e, in particolare, verso un concreto impegno al rispetto delle proprie priorità economiche e sociali. Tali strumenti, dimostrano la concreta volontà di implementare un sistema di gestione volto alla creazione di valore allargato, poiché rispondono ad esigenze di carattere interno e non a sollecitazioni di mera promozione dell’immagine.

L’adozione dei suddetti strumenti di gestione non rappresenta un'assoluta garanzia in merito alla moralità dell’organo di governo: quest’ultima, infatti, solo in linea teorica costituisce la premessa per l’implementazione di determinate pratiche gestionali.

Il gruppo Hera, come ho avuto modo di constatare, ha reso la CSR una componente strutturale della gestione dell’impresa e lo ha fatto seguendo alcune regole fondamentali.

In primis evitando che il CSR Manager fosse un dipendente che proveniva dalla funzione Comunicazione, poiché ciò poteva essere fuorviante rispetto al ruolo che la CSR doveva ricoprire in azienda. Nel Gruppo Hera il CSR Manager è infatti una figura proveniente dal Controllo di gestione che si è occupato dall’interno del governo dell’impresa.

Secondo poi, si è dotata nel 2010 di una Direzione CSR che rispondeva direttamente all’Amministratore Delegato. E' importante infatti che la CSR abbia una propria Direzione.

In ultima analisi era fondamentale che gli strumenti del CSR Manager avessero un ruolo strutturato con il business per intervenire in maniera decisiva nella definizione delle politiche aziendali.

pianificazione, contribuendo alla redazione del piano industriale e il budget. Nel Piano Industriale vengono infatti declinati oltre agli obiettivi economici, finanziari e industriali anche quelli sociali ed ambientali. Il budget economico e finanziario invece si costruisce parallelamente al Bilancio di Sostenibilità, strumento quest'ultimo che non si limita a prendere atto della situazione aziendale, ma anzi enuclea chiaramente il percorso da intraprendere, identificando i principali obiettivi dell’azienda e declinandoli in progetti. Proprio allo scopo di integrare le politiche di responsabilità sociale nelle scelte strategiche, definire e assegnare gli obiettivi a tutta la classe dirigente, il gruppo si è dotato di un approccio Balanced Scorecard.

Questo processo ha consentito di sviluppare e promuovere la cultura della sostenibilità tradotta attraverso l’approccio multi-Stakeholder, adottando politiche aziendali finalizzate a soddisfare le esigenze dei diversi portatori di interesse, non più indirizzate solo alla creazione di valore per gli azionisti ma rivolte a tutti quei soggetti coinvolti nella gestione: i dipendenti dell’azienda, valutando le condizioni in cui essi svolgono la propria attività; i clienti e i fornitori, categorie di soggetti esterni con le quali l’azienda si interfaccia immediatamente; la comunità locale a cui vengono offerti i servizi dell’impresa, ecc. Si traducono così le aspettative di questi soggetti in obiettivi che verranno introdotti nella gestione quotidiana.

Ripercorrendo, dunque, l’iter logico fin qui esposto, si evince come gli strumenti della mappa strategica e della Bsc fungano da elementi di raccordo tra la strategia dell’organizzazione e gli obiettivi personali consentendo il giusto grado di integrazione tra l’astratto dogmatismo dei valori di fondo, desunti dalla mission, e lo stringente pragmatismo dei progetti, a cui i responsabili dovranno rispondere.

Infine, possiamo concludere affermando che l'implementazione della Bsc all'interno del Gruppo ha permesso di ottenere numerosi vantaggi sia all’interno che all’esterno di Hera.

controllo sull’effettiva realizzazione della strategia, attraverso la coerenza tra gli elementi della strategia di Gruppo e le attività delle singole Unità di Budget; la focalizzazione a tutti i livelli aziendali sugli elementi di maggiore rilevanza strategica e la disponibilità di un “cruscotto strategico” focalizzato sui progetti e azioni collegati alla strategia monitorato periodicamente.

L'introduzione dello strumento ha portato numerosi vantaggi anche ai lavoratori, in particolare i Quadri e i Dirigenti hanno beneficiato di un sistema premiante strutturato in maniera tale da motivare e trattenere le risorse in possesso delle qualità professionali richieste dal Gruppo.

Inoltre ha portato maggior chiarezza nelle scelte strategiche e sul contributo di ogni lavoratore al raggiungimento della Vision all’interno dell’organizzazione. Ha contribuito all'apprendimento e allo sviluppo delle competenze legate alle metodologie e tecniche di Project Management connesse alla gestione e monitoraggio dei progetti obiettivo assegnati ed infine ha permesso un aumento della visibilità sui progetti strategici a tutti i livelli aziendali.

Sul fronte esterno invece la Bsc ha permesso una maggiore garanzia sul perseguimento degli obiettivi di sostenibilità economica, sociale e ambientale in coerenza con quanto dichiarato nel Bilancio di Sostenibilità e nel Piano Industriale di Gruppo a vantaggio di tutti gli stakeholder.

Non si può tuttavia sottacere un limite insito nell'utilizzo dello strumento come sistema incentivante. La Bsc non nasce infatti come meccanismo di valutazione della performance del dirigente ma come meccanismo di allineamento strategico. La funzione istituzionale della BSC per come è stata concepita, da Kaplan e Norton è invece quella di sollecitare il cambiamento, attraverso l'utilizzo di una logica feedforward che consente di perseguire lo scopo principale e cioè far sopravvenire la strategia emergente. Proprio per tali motivi l'utilizzo della Bsc come strumento di valutazione del personale può presentare alcune criticità. Il dirigente, valutato sulla base dei target, potrebbe essere incentivato ad adottare comportamenti opportunistici modificando i propri obiettivi al fine di raggiungere il punteggio assegnato, non correndo così il rischio di mancarlo. Il

Dirigente o il Quadro dovrebbe invece essere motivato ad effettuare la valutazione periodica dell’obiettivo, senza condizionamenti.