Le risposte strategiche alle pressioni istituzional

Nel contesto di riforma delineato, un nodo fondamentale è il processo di cambiamento organizzativo. È quindi possibile procedere con un’analisi in- terpretativa degli approcci di risposta al cambiamento delle regole di rendi- contazione delle entrate e delle uscite del perimetro sanitario regionale, in base al lavoro di Oliver (Oliver, 1991; Pache e Santos, 2010) sulle risposte strategiche delle organizzazioni ai processi di cambiamento istituzionale.

Nel suo lavoro, Oliver costituisce un ponte tra la teoria (neo)istituzionale e la teoria di dipendenza dalle risorse delle organizzazioni. Così, mentre la prima individua quell’ambiente istituzionale, composto da norme e valori propri di vari stakeholder, in modo tale da riflettere quei modi di organizzarsi e agire considerati corretti e adottare quindi strutture e processi per compia- cere gli attori esterni, la seconda identifica quel comportamento organizza- tivo con cui si cerca di minimizzare la dipendenza da altre organizzazioni, con particolare riguardo all’acquisizione di risorse importanti, e di influen- zare l’ambiente per ottenere la disponibilità di tali risorse.

Il modello teorico di riferimento ben si concilia con un settore frammentato come quello della sanità (Pache & Santos, 2010) e con il settore pubblico, in cui le pressioni istituzionali e le normative di riferimento sono altamente frammen- tate e talvolta contraddittorie (Heimer, 1999; Kitchener, 2002; Nigam & Ocasio, 2010; Reay & Hinings, 2009; W. R. Scott, 1983; Shipilov et al., 2010). In questo

contesto, da un lato, il comportamento organizzativo istituzionale individua i comportamenti necessari per sopravvivere e perdurare nel tempo attraverso la ricerca di una coerenza interna e di una conformità con le aspettative provenienti dall’ambiente esterno; dall’altro lato, le organizzazioni raggiungono il successo lottando per la propria indipendenza e autonomia e faranno qualsiasi cosa sia necessaria per evitare un’eccessiva dipendenza dall’ambiente e per mantenere il controllo delle risorse, riducendo così il livello di incertezza.

Al fine di identificare le differenti risposte strategiche che le organizza- zioni pongono in essere come risultato di pressioni istituzionali alla confor- mità esercitate su di esse e al fine di delineare un contesto concettuale per la previsione o individuazione delle differenti strategie, l’utilizzo di due teorie organizzative distinte permette di ovviare ai problemi e criticità rilevati nel tempo sulla teoria istituzionale: ad esempio, la mancanza di attenzione al ruolo delle spinte istituzionali interne e la risposta attiva a pressioni e aspet- tative istituzionali (Abernethy & Stoelwinder, 1995; Clemens & Douglas, 2005; Covaleski & Dirsmith, 1988; DiMaggio, 1988; Greenwood et al., 2011; Modell, 2001; Perrow, 1985; Powell, 1985; Scott, 2001). In questo modo, quindi, si delinea in che misura il comportamento organizzativo possa variare dall’acquiescenza passiva alla resistenza attiva in risposta alle pres- sioni istituzionali, a seconda della natura e del contesto delle pressioni stesse.

Il quadro teorico interpretativo utilizzato nell’analisi si articola nei se- guenti comportamenti di risposta alle pressioni istituzionali, individuati nel lavoro di Oliver, fonda le sue basi su cinque strategie:

 Accettazione (Acquiescence);  Compromesso (Compromise);  Elusione (Avoidance);  Resistenza (Defiance);  Manipolazione (Manipulation). Accettazione

L’Accettazione (Acquiescence) è quella strategia caratterizzata dall’ade- renza al cambiamento, con tattiche comportamentali passive (Abitudine; Ha-

bit), parzialmente attive (Imitazione; Imitation) e totalmente attive (Confor-

mità; Compliance).

La tattica di acquiescenza passiva, o Abitudine (Habit), consiste nel pro- seguire l’attività e adeguarsi ciecamente a regole precostituite o assiomatiche per modificare il proprio comportamento organizzativo (Scott, 1987). Questa fattispecie rientra nel novero delle tipizzazioni prescelte ai fini del nostro contributo di concettualizzazione.

La tattica di Imitazione (Imitation), coerente con il concetto di isomorfi- smo della teoria istituzionale, consiste in un adeguamento consapevole at- tuato tramite imitazione di modelli istituzionali già stabiliti (istituzioni effi- cienti, di successo, pratiche consolidate ecc.) (DiMaggio & Powell, 1983; Galaskiewicz & Wasserman, 1989).

Invece, ultimo ma di grande rilievo ai fini del nostro contributo, riscon- triamo la tattica di Conformità (Compliance); comportamento tendente all’obbedienza consapevole e incondizionata o all’incorporazione di norme, valori, adempimenti nei propri processi organizzativi (DiMaggio, 1988; Meyer et al., 1987; Meyer & Scott, 1992; Salancik & Pfeffer, 1978).

Compromesso

Le strategie di Compromesso (Compromise) si sostanziano quando il cambiamento organizzativo, se attuato pienamente, potrebbe avere ricadute operative non funzionali o inadeguate alla struttura dell’organizzazione. In queste circostanze, l’organizzazione può porre in essere il cambiamento or- ganizzativo con atteggiamenti di Riequilibrio (Balance), di Contrattazione (Bargain) o di Pacificazione (Pacify).

Il Riequilibrio (Balance) è una risposta alla pressione esterna di tipo tat- tico, che consiste nel bilanciare un insieme di richieste e requisiti propri del cambiamento, in risposta a multipli stimoli o aspettative, facendo in modo da equilibrare e parificare gli interessi interni e quelli di molteplici stakehol-

der (ad esempio, in Powell & Friedkin, 1986).

La Contrattazione (Bargain) è, invece, una forma più attiva di compro- messo, in cui l’organizzazione si rende parte viva del cambiamento, richie- dendo ai soggetti che stimolano il cambiamento di ridurre, adeguare o con- cedere sgravi sui requisiti richiesti per il cambiamento organizzativo (Salan- cik & Pfeffer, 1978).

La Pacificazione (Pacify), infine, rientra nel novero delle tattiche finaliz- zate a porre in essere una “conformità” parziale relativamente alle aspettative e agli stimoli esterni, cui le organizzazioni tendono a conformarsi ai minimi standard richiesti dalla normativa entrata in vigore (Meyer & Scott, 1992; Reay & Hinings, 2009; R. Scott, 1983), generando una resistenza debole alle pressioni e agli stimoli di cambiamento istituzionale.

Elusione

Le strategie di Elusione (Avoidance) costituiscono una categoria di risposta comportamentale presente in entrambe le teorie citate (Meyer, 1983; Meyer & Rowan, 1977; Powell, 1988; Salancik & Pfeffer, 1978; Thompson, 1967), e consistono nel tentativo dell’organizzazione di eludere, appunto, il cambia-

mento, attraverso tattiche di Attutimento (Buffering), di Fuga (Escape) o di Occultamento (Concealment).

Le tattiche di Attutimento (Buffering) consistono nel tentativo dell’orga- nizzazione di ridurre al minimo la portata dell’adempimento, con una con- trazione del campo di ispezione, scrutinio o valutazione da parte di soggetti esterni, attraverso il distaccamento o la divisione delle attività tecniche (Sa- lancik & Pfeffer, 1978; Thompson, 1967).

Invece, quelle di Fuga (Escape), consistono nel tentativo dell’organizza- zione di uscire dal campo di applicazione del cambiamento organizzativo o nuova norma (Hirschman, 1970), attraverso una modifica dei propri scopi, attività o requisiti formali.

Le ultime, identificate con l’Occultamento (Concealment), si sostanziano nella capacità di mascherare la non conformità dietro una finta cortina di acquie- scenza, attraverso la costruzione di piani o procedure in risposta ai cambiamenti organizzativi richiesti, la falsa applicazione degli adempimenti o la simbolica accettazione delle norme, regole o requisiti posti (Meyer & Rowan, 1977).

Resistenza

La quarta strategia, definita di Resistenza (Defiance), è una forma più at- tiva di contrasto al cambiamento istituzionale e si estrinseca attraverso tre tattiche di diverso grado e portata.

La prima tattica, di Rifiuto (Dismissing), consiste nell’ignorare lo stimolo al cambiamento o la regola imposta. Il Rifiuto è tipicamente esercitato nei casi in cui il potere di influenzare il cambiamento da parte di soggetti esterni, o la possibilità di essere trovati in difetto del cambiamento, sono relativa- mente bassi. Ad esempio, Salancik (Salancik, 1979) evidenziò una correla- zione diretta tra la prontezza ad attuare un nuovo adempimento imposto per legge e il grado di dipendenza di risorse verso il governo regolatore.

La seconda tattica, di Sfida (Challenge), è una forma più attiva di rifiuto della normativa imposta o degli stimoli al cambiamento forniti, in cui l’or- ganizzazione si fa promotrice di modalità alternative e contrastanti con la norma o con lo stimolo fornito per affermare i propri valori. Ad esempio, quando c’è un processo di imposizione di regole per le scuole, alcune pos- sono ignorare la regola imposta e, anzi, farsi portatrici di battaglie di segno completamente opposto e, appunto, sfidante (Oliver, 1991).

La terza tattica, di Attacco (Attack), costituisce una forma più spinta e aggressiva di quella di Sfida, in cui lo scontro ideologico per l’affermazione dei valori è esacerbato e il rifiuto di applicare pedissequamente la normativa è accompagnato da una contestazione fattiva.

Manipolazione

La quinta e ultima strategia viene chiamata Manipolazione (Manipula-

tion), cioè comportamenti di influenza attiva nel modificare la norma impo-

sta o il tipo di stimolo al cambiamento, e si esprime attraverso tattiche di cooptazione, influenza o controllo diretto. Tali tattiche rappresentano la ri- sposta di tipo più attivo ai processi istituzionali di cambiamento, in cui le pressioni e gli stimoli non sono considerati in alcun modo obbligatori o coer- citivi, ma passibili di influenza, ricreazione, alterazione o controllo.

La tattica di cooptazione (Co-opt) si estrinseca nel coinvolgere il soggetto proponente il cambiamento, lo stimolo o la normativa all’interno della propria organizzazione, ad esempio all’interno del consiglio di amministrazione o ne- gli organi direzionali (Burt, 1983; Pennings, 1980; Salancik & Pfeffer, 1978).

La tattica di Influenza (Influence) è invece, posta in essere principalmente agendo su quei valori e credenze istituzionalizzati, sui criteri di valutazione delle performance o sulle pratiche, sugli usi e sulle attività standardizzate e consolidate, cercando di modificarne gli aspetti.

Infine, le tattiche di Controllo diretto (Controlling) si estrinsecano in sforzi diretti di influenza ed esercizio di potere sui soggetti esterni che eser- citano pressione o stimoli sull’organizzazione. La Tabella 2.2. riassume le risposte strategiche e le tattiche individuate nel quadro teorico di riferimento.

Tab. 2.2 – Risposte strategiche ai processi istituzionali

Strategia Tattica Esempio

Accettazione

Abitudine Seguire norme inconsciamente Imitazione Mimare modelli istituzionali

Conformità Obbedire ai comandi e accettare le norme

Compromesso

Riequilibrio Bilanciare le attese di più di un soggetto esterno Pacificazione Adottare comportamenti minimi essenziali Contrattazione Negoziare con i soggetti esterni

Elusione

Occultamento Nascondere la non conformità Attutimento Ridurre i contatti istituzionali Fuga Cambiare obiettivi, attività o finalità

Resistenza

Rifiuto Ignorare norme o valori espliciti Sfida Contestare regole e richieste

Attacco Operare un assalto diretto al soggetto influenzante

Manipolazione

Cooptazione Cooptare soggetti influenzanti nell’organo direttivo Influenza Influenzare direttamente valori e criteri di cambiamento Controllo diretto Esercitare potere sui processi istituzionali e i soggetti influenzanti

2.3.2. I fattori istituzionali e gli elementi predittivi delle risposte or-