Le variabili descrittive di Corporate Governance

Per valutare l’assetto di Corporate Governance delle banche sotto osservazione ci si è dovuti dotare di opportune variabili che riflettessero i fenomeni sotto indagine. Orbis da questo punto di vista non ha saputo offrire un valido strumento di ricerca, dato che la

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versione alla quale si poteva accedere ometteva o non includeva le variabili d’interesse. La ricerca è stata dunque condotta analizzando i bilanci e i documenti di corporate governance che ciascuna banca del campione metteva a diposizione sul proprio sito web. Si sottolinea fin da subito che per le banche tedesche non è stato possibile ottenere le variabili di corporate governance necessarie, data la scarsità dell’informativa di bilancio riscontrata. Fortunatamente alcune delle caratteristiche comuni a tutte le banche tedesche possono essere utilizzate con efficacia nella presente ricerca. Infatti, a titolo di esempio, tutte le banche tedesche del campione hanno adottato un sistema di governance dualistico. Ciò permette di rapportarle e confrontarle con banche che utilizzano sistemi di governance alternativi e avere un riscontro dell’effettiva capacità del sistema di governance prescelto di condizionare l’efficienza della banca. Le variabili raccolte vengono riportate di seguito e sono principalmente orientate a rilevare le caratteristiche del consiglio di amministrazione delle diverse banche del campione, in quanto organo chiave per la determinazione degli obiettivi aziendali, per la gestione dell’operatività giornaliera della banca, per la tutela degli interessi dei depositanti e degli stakeholders in generale e per la garanzia di un’operatività sana e prudente.

 Forma legale: più che una variabile si tratta di una primaria suddivisione del campione, come già accennato nel paragrafo 5.2, in base al fatto che le banche siano public, private oppure cooperative. Questa identificazione si ispira a quella operata da Orbis stesso. La scelta di analizzare un campione di banche così eterogenee, non solo nelle dimensioni, ma anche negli obiettivi che esse perseguono, può destare delle perplessità. È ovvio infatti che le scelte strategiche e operative di una grande banca quotata possono essere profondamente diverse da quelle operate da una modesta banca popolare che ha riguardo particolare per i propri soci-clienti. Di conseguenza uno studio di efficienza incrociato risulterebbe iniquo. Tuttavia si vogliono cogliere da un lato le aspettative di Hermalin e Weisbach (2003) di vedere un diverso orientamento degli studi sulla corporate governance guardando oltre le grandi banche quotate, verso realtà imprenditoriali di minori dimensioni e verso il no-profit. Dall’altro lato, come si è più volte espressa la Banca d’Italia, anche attraverso la voce di Tarantola (2011), e come si può osservare nel sistema bancario odierno, la sopravvivenza e lo sviluppo di piccole realtà bancarie, tra cui anche le banche cooperative, non può prescindere dal perseguire livelli di efficienza operativa più elevati;

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 Numero di amministratori: l’ampiezza del consiglio di amministratore non è una variabile da trascurare. La presenza di un numero sufficiente di amministratori è necessaria per l’efficace adempimento di tutti i compiti che ne fanno capo e per riuscire ad attrarre le competenze di cui l’azienda necessita, ma è anche vero che un numero eccessivo di amministratori può essere fonte di un generale impoverimento del senso di responsabilità individuale e dunque di inefficienza. Verificarne la relazione con gli score di efficienza permette di comprendere quale delle due forze prevale e se tendenzialmente sono da preferire Cda numerosi o con pochi elementi.

 Percentuale di amministratori non esecutivi: gli amministratori non esecutivi non sono in possesso di deleghe per la gestione individuale dell’azienda. L’importanza della loro figura risiede nei poteri di controllo che rivestono, un controllo che si estende alla generale salvaguardia dell’interesse sociale e aziendale. A loro è affidata la prevenzione di azioni dannose che possono venire poste in essere dal management aziendale a discapito della pluralità di stakeholders. Si cercherà di comprendere se effettivamente una percentuale elevata di amministratori non esecutivi possa portare ad una migliore azione di controllo e dunque ad performance aziendale più efficiente.

 Percentuale di amministratori indipendenti: da tempo i principi OCSE di governo societario postulano la necessità di comprendere all’interno del Cda delle figure in grado di fornire un giudizio obiettivo e indipendente sugli affari della società. Questo contrasterebbe il proliferare di eccessivi poteri e autonomie in capo agli amministratori esecutivi e al CEO, i quali potrebbero sfruttare tale posizione nel perseguimento dei propri interessi personali. Se un maggiore grado di indipendenza del Cda è in grado di contribuire ad una gestione più trasparente, volta cioè al solo perseguimento della soddisfazione degli stakeholders e della creazione di valore, si noteranno migliori indici di efficienza per banche con una percentuale elevata di amministratori indipendenti.

 Compensi dei dirigenti aventi responsabilità strategica: questa variabile risulta particolarmente interessante, data la relazione biunivoca che la lega agli score di efficienza. Se da un lato infatti migliori performance possono portare ad una maggiore remunerazione del management, può anche essere che sia la maggiore remunerazione stessa a comportare livelli di efficienza maggiori. Cercheremo

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dunque di stabilire il grado di correlazione tra gli score di efficienza DEA e i dati emersi dall’informativa di bilancio sulle operazioni con parti correlate stabilita dallo IAS 24, nei quali sono riportati i compensi dei dirigenti aventi responsabilità strategica, definiti come quei soggetti le cui azioni possono produrre profondi effetti sulla situazione economica, patrimoniale e finanziaria della banca.

 Dualità del CEO: questa variabile ottiene valore “SI” se le figure del CEO e del Chairman (il presidente del Cda) fanno capo allo stesso soggetto e “NO” altrimenti. Spesso la separazione delle due funzioni viene vista in modo positivo, in particolare il ruolo di presidente del Cda dovrebbe essere affidata ad un amministratore non esecutivo, per assicurare un miglior equilibrio di poteri e per accrescere la separazione e l’indipendenza tra i soggetti a cui spetta la gestione e la direzione della società e coloro cui sono affidati poteri di controllo. C’è da considerare il fatto che le aziende che adottano il sistema dualistico di corporate governance non possono andare in contro a tale evenienza, dato che la separazione degli incarichi è garantita sia dalla legislazione che dalla natura stessa del modello. Di fatto, i poteri che nel modello tradizionale sono affidati al consiglio di amministrazione, nel modello dualistico essi sono divisi tra due organi collegiali distinti, ciascuno con un proprio presidente. Di conseguenza non può essere eletto alla carica del presidente del consiglio di sorveglianza uno dei componenti del consiglio di gestione.

 Politiche retributive incentivanti: anche questa variabile assume valori “SI” e “NO”, a seconda che siano in atto politiche retributive incentivanti nei confronti del management, come le stock option. Se da un lato la presenza di queste politiche può favorire una gestione più efficiente, dato che finisce per allineare gli interessi degli amministratori con quelli della società, dall’altro resta tuttavia da considerare il rischio che un eccessivo focus sugli obiettivi e i risultati di breve periodo può avere sulla capacità dell’azienda di creare valore nel lungo periodo.

 Sistema di governance: i tre sistemi di governance, monistico, dualistico e tradizionale, presentano diverse peculiarità e similitudini già discusse nel corso del capitolo 2. È senza dubbio interessante cercare di comprendere se un particolare sistema di governance presenti score di efficienza costantemente al di sopra degli altri. Si potrebbe così concludere quale dei tre presenta la migliore

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distribuzione dei poteri di controllo, di direzione strategica e di gestione per un più efficace ed efficiente perseguimento degli obiettivi aziendali.

I valori delle variabili descrittive sopra esposte sono riportate nell’Appendice 1 per ciascuna banca del campione.