Metodi di incentivazione del management intorno al concetto di valore per

Alla base del raggiungimento degli obiettivi dell’azienda e degli azionisti, in termini di creazione di valore, ci sono le azioni e le decisioni che vengono assunte dai manager.

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Troppo spesso al giorno d’oggi si sente parlare di comportamenti opportunistici dell’alta direzione, intendendo con questo termine tutta una serie di scelte più o meno lecite, messe in atto da questi responsabili, o per cercare di ottenere risultati positivi nell’arco del breve periodo o per far crescere sotto l’aspetto dimensionale l’impresa, senza però porre attenzione a quello che è l’interesse dell’azienda nel lungo periodo. In tutti questi casi i manager vengono premiati per l’utile immediato che permettono di raggiungere, senza però guardare al reale valore del capitale.

L’esigenza di iniziare a porre maggiore attenzione al loro comportamento è sorta intorno alla fine degli anni ’80 Iniziarono a vedersi anche molti cambi ai vertici, con la sostituzione di numerosi dirigenti con altri più attenti a queste tematiche e, in alcuni casi, anche a vere e proprie ristrutturazioni aziendali.

Un’altra possibile soluzione a questo problema fu quella di legare gli interessi dei manager a quelli degli azionisti; si cercò quindi di proporre delle soluzioni alternative alle remunerazioni. In base a questo si può pensare di dividere la retribuzione in due parti, una sostanzialmente fissa e una variabile, quest’ultima in funzione all’andamento di alcune variabili legate alla creazione di valore.

Altro modo per poter legare questi interessi, che altrimenti potrebbero tendere verso direzioni opposte, è quello di conferire ai manager alcune azioni, in modo tale che, nello svolgimento del loro incarico, avrebbero dovuto porre maggiore attenzione nelle decisioni da prendere.

Questa nuova prospettiva di retribuzione si spostò velocemente dall’America fin verso l’Europa, dove conobbe un allargamento anche a molte altre categorie di stakeholder quali ad esempio i lavoratori, i sindacati e gli investitori istituzionali. Nell’ottica di attrarre il maggior numero di persone intorno ad un interesse comune.

Andando oltre si può introdurre anche un nuovo metodo di incentivazione legato alla creazione di valore, chiamato Bonus Bank, con questo strumento i premi che derivano dall’ottenimento di risultati positivi sono pagati solo in parte ai manager, mentre la restante rimane in azienda e sarà distribuita solo successivamente; questa durante il periodo in cui rimangono in azienda, potrà subire variazioni in aumento o in diminuzione a seconda del risultati conseguiti33.

Naturalmente alla base di tutto, come primo step, c’è la fissazione degli obiettivi, è una fase fondamentale, dalla quale poi deriveranno tutta un’altra serie di comportamenti;

33 _{R. Giannetti, Dal reddito al valore analisi degli indicatori di creazione di valore basati sul reddito}

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come già ampiamente dibattuto, essi devono essere “raggiungibili con l’impegno”, nel senso che non devono essere né troppo facili da raggiungere, né impossibili, perché in tal caso si corre il rischio di demotivare il personale.

Innanzi tutto sappiamo che le variabili alle quali dobbiamo porre maggiore attenzione, da cui dipende la creazione di valore sono: il reddito operativo netto, e il costo del capitale investito (cm* CI).

Detto questo rimangono da analizzare più dettagliatamente le leve per la creazione di valore (value drivers) che dovranno essere monitorate al fine del controllo sui risultati raggiunti. I passaggi da seguire per la loro definizione sono34:

 Identificare le leve di valore ai vari livelli di responsabilità;  Tradurre tali leve in indicatori di misura;

 Definire gli obiettivi;

 Dotarsi di un sistema informativo che permetta di monitorare l’andamento di tali variabili.

L’analisi dovrà essere fatta sia a livello di indicatori legati al breve periodo che inerenti al lungo, quest’ultimi fanno riferimento ad aspetti strategici legati a tasso di crescita del capitale investito e alla durata dello spread (il differenziale tra la redditività operativa e il costo del capitale), che a loro volta dipendono dalle prospettive di sviluppo e dall’entità e dalla sostenibilità del vantaggio competitivo. Legati a questi ci saranno tutta una serie di indicatori:

 Di sviluppo: tendenti a monitorare le prospettive di crescita e alcuni esempi sono l’andamento della domanda, i volumi di vendita o ancora l’acquisizione di nuovi clienti;

 Di qualità nello svolgimento dei processi: possibili indicatori sono i costi, il grado di efficienza e il numero di scarti dovuti ad errori nella produzione;

 Strategici: tendenti a segnalare l’evoluzione del patrimonio immateriale come ad esempio la customer satisfaction o le risorse in termini di nuove competenze acquisite dall’azienda;

 Di rischiosità: sia sistemica che specifica, utili indicatori in questo caso sono il grado di leva operativa e la sostituibilità dei fattori produttivi con altri;

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Si veda G. Donna, La creazione di valore nella gestione dell’impresa, Carocci Editore, Roma, 1999. Pag. 323.

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 Di vantaggio competitivo per fornire informazioni sul tipo di posizionamento nei confronti della concorrenza.

Il Value performance plan risulta essere quindi una disciplina nuova e molto utile nei casi in cui non si riesca a pervenire agli stessi risultati tramite l’utilizzo dei metodi contabili tradizionali.

Non va dimenticato che l’applicazione di queste metodologie di controllo e incentivazione non sono sicuramente di facile attivazione e che spesso comportano cambiamenti sia a livello più prettamente operativo, ma anche a livello più generale portando a modificare profondamente la visione che si ha dell’azienda. Tutte le azioni che devono essere messe in atto devono prima di tutto essere state pianificate a livello strategico, quindi tutto deve partire dalla strategia, dopo di che potrà tradursi in azioni e risultati in linea (possibilmente) con gli obiettivi.

Spesso l’EVA viene utilizzato laddove, nei casi di mercati o business molto complessi, non si possa pervenire a una definizione chiara e uniforme degli obiettivi finali o intermedi di periodo. La definizione in termini di creazione di valore permette di sviare questi problemi e di ottenere delle misure oggettive, grazie soprattutto alla collaborazione del management che, se mosso da sani principi, può contribuire a rendere efficace questo modello.

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CAPITOLO 2: Il MODELLO DELL’EVA NELLA PROSPETTIVA DI