Minaccia di nuovi entranti

La competizione nel mercato aumenta quando nuove compagnie aeree entrano nel busi-ness oppure quando compagnie aeree già presenti allargano i loro servizi verso nuovi

mercati. La differenza fondamentale è che nel secondo caso si può beneficiare di econo-mie di scala e diritti sugli slot negli aeroporti e di conseguenza, le barriere all’ingresso sono minori. È possibile dividere l’analisi delle barriere all’ingresso attraverso una sepa-razione tra barriere strutturali, istituzionali e strategiche (Wittner, Fleming, 2013). La minaccia di nuovi entranti all’interno di un mercato molto competitivo dipende principalmente dalle barriere istituzionali. Queste ultime sono le uniche che possono davvero impedire ad una compagnia di entrare nel settore. Le barriere strutturali e le barriere strategiche svolgono un compito residuale nel proteggere il mercato, in quanto possono essere sormontate dagli agenti molto determinati.

Come si è visto, un business fortemente capital intensive richiede ingenti investimenti iniziali, soprattutto se si vuole entrare nel mercato in grande scala, cercando di bene-ficiare delle economie che ne derivano. L’impatto di questa componente potrebbe scoraggiare le compagnie dall’entrare nel mercato, ma può essere ridotta grazie alla possibilità di effettuare gli investimenti necessari con capitale di credito o di rischio (nuovi investitori). D’altronde si possono acquistare i vettori necessari attraverso ope-razioni di dilazione dei pagamenti piuttosto che con opeope-razioni di leasing. Un’altra barriera strutturale può essere rappresentata dagli switching costs. Il consumatore corre in questo costo quando il prodotto è altamente specifico per caratteristiche in-trinseche tanto da render difficile o impossibile un cambiamento nelle scelte di acqui-sto. Tipologie di questi costi sono: costi di ricerca delle informazioni sui prodotti o servizi alternativi, costi legati all’apprendimento del funzionamento del nuovo pro-dotto/servizio, costi di installazione del nuovo e dismissione del vecchio prodotto. Se gli switching costs sono alti, come nel caso di acquisti di smartphone, le barriere all’entrata risultato maggiori in quanto bisogna affrontare un mercato restio ai cambia-menti e difficilmente si riuscirà a convincere il consumatore ad acquistare un nuovo prodotto. Nel caso dell’industria aerea, essendo il servizio poco differenziabile nelle brevi tratte, il costo di cambiare compagnia è molto basso. Ciò accade soprattutto tra le diverse compagnie low-cost dove la scelta del consumatore è basata principalmente sulla riduzione di prezzo. Un prezzo molto più basso per una tratta breve di una com-pagnia rispetto ad un’altra può facilmente compensare i costi che derivano dal cambiare "compagnia di fiducia". Uno stratagemma per aumentare i costi di cambiamento

e quindi incrementare la fedeltà del cliente consiste nell’implementazione di loyalty pro-grams. Questi programmi sono molto utili nell’indirizzare la scelta del cliente verso una compagnia piuttosto che un’altra. Sono efficaci soprattutto per garantire alle alleanze di vettori un numero stabile di passeggeri, ma non rappresentano uno strumento utile per modificare la scelta tra compagnie all’interno della stessa alleanza.

Per quanto riguarda le barriere istituzionali, queste sono rappresentate dalle normative vigenti in tema di autorizzazioni, licenze e standard di sicurezza da adottare per entrare all’interno di un mercato. Nel mercato dei trasporti aerei la licenza d’esercizio è un’abili-tazione, rilasciata dall’autorità nazionale competente, ad effettuare un servizio a titolo oneroso di trasporto passeggeri e/o merci secondo le modalità indicate dall’abilitazione stessa. In Italia l’autorità di riferimento è l’Ente Nazionale per l’Aviazione Civile (ENAC). Le licenze vengono rilasciate dall’ente sopranominato secondo quanto sta-bilito dal Codice della Navigazione, dal Regolamento (CE) n. 1008/2008 e dalla circo-lare EAL-016. La normativa comunitaria stabilisce che la licenza è condizione necessaria per effettuare servizi di trasporto aereo, fissando le condizioni per il rilascio della stessa. Si è passati da una situazione di monopolio statale a un mercato molto dinamico e competitivo, nel quale le imprese più efficienti riescono a sopravvivere e i prezzi sono alla portata di tutti. In ultimo, il Regolamento del 2008 ha contribuito a raggiungere un livello di competizione superiore abbattendo molte delle barriere istitu-zionali presenti a livello nazionale e sovranazionale. Per quanto riguarda l’accesso alle rotte, il Regolamento dispone che i vettori aerei comunitari hanno la facoltà di prestare servizi aerei intracomunitari liberamente, ma limitazioni possono essere imposte a seguito di accordi bilaterali tra uno Stato membro e un paese terzo, purché queste non siano volte a limitare la concorrenza, non siano discriminatorie e più restrittive del necessario. Le maggiori libertà concesse alle compagnie aeree vengono sottolineate anche rispetto alle tariffe da applicare. I vettori possono, infatti, fissare liberamente i prezzi per il trasporto passeggeri e merci, salvo nel caso di un onere di servizio pubblico.

Le barriere strategiche si sostanziano principalmente in segnali che gli incumbent man-dano ai potenziali entrant in modo da scoraggiarne l’ingresso nel mercato. L’efficacia di queste barriere dipende soprattutto dalla credibilità e dalla sostenibilità economica e finanziaria degli impegni presi verso il mercato. Tipologie di barriere strategiche sono: prezzo limite, prezzo predatorio (effettuato quando l’entrata ha già avuto luogo)

e brand proliferation (riempire il mercato con brand molto simili). Uno stratagemma utilizzato dalle imprese nel mercato per far capire agli entrant che non sono ben accetti è quello di aumentare gli investimenti non recuperabili prima che l’entrata abbia luogo. In questo modo, l’impresa annuncia che sarà disposta ad arrivare ad una guerra di prezzi, dove per entrambi le perdite possono essere rilevanti. Le imprese che vorrebbero entrare a questo punto sono scoraggiate dal farlo. L’efficacia di queste manovre dipende dalla loro convenienza, ma anche dal lasso di tempo che passa tra un tentativo di entrata e un altro. Se questi due momenti sono molto distanti tra loro, l’incumbent può ottenere rendite monopolistiche, ma se i momenti sono molto vicini, la convenienza economica svanisce rendendo difficile l’implementazione di barriere stra-tegiche. Storicamente, nell’industry aerea, queste barriere hanno avuto poca efficacia, perché la lotta ai monopoli di stato posta in essere sul versante legislativo, ha spinto molte imprese ad entrare in un mercato che presentava ampie opportunità di crescita. Ciò è avvenuto anche perché le nuove imprese godevano di un vantaggio di costo rispetto agli incumbent e potevano minare il loro potere di mercato attraverso una struttura più efficiente ed efficace nell’erogazione del servizio.

Altre economie che possono costituire barriera all’entrata sono le economie di scopo. Si riferiscono a quelle situazioni in cui l'azienda può ridurre i costi unitari sfruttando l'effi-cienza attraverso la condivisione di risorse per più progetti o linee di produzione. In altre parole, i processi di più progetti possono essere più efficienti in termini di costi quando vengono eseguiti insieme piuttosto che quando vengono eseguiti individualmente. Ad esempio, il 30 aprile 2012 Delta Airlines ha annunciato che avrebbe investito $ 150 mi-lioni per l’acquisto di una raffineria vicino Filadelfia con l'obiettivo di ridurre i costi del carburante per gli aerei di $ 300 milioni all'anno.

La presenza di economie di scopo offre il vantaggio all'azienda di svolgere contempora-neamente ed insieme diverse attività. Eventuali sinergie ottenute attraverso economie di scopo potrebbero includere condivisione del lavoro, condivisione delle conoscenze e con-divisione del capitale d’investimento. Ad esempio, Boeing ospita quattro linee di produ-zione (747, 767, 777 e 787) nel suo grande stabilimento di produprodu-zione Everett (Boeing, 2010). Operando su tre linee di produzione nello stesso edificio, Boeing è in grado di condividere risorse come manodopera e attrezzature tra tutte e quattro le linee per

massi-mizzare l'efficienza delle risorse. Se tutte e quattro le linee di produzione fossero localiz-zate individualmente in tutto il paese, Boeing non sarebbe altrettanto efficace in termini di costi nella produzione di aeromobili poiché le risorse non potrebbero essere condivise tra tutte e tre le linee di produzione. Inoltre, Boeing è in grado di sfruttare il capitale di conoscenza riducendo le spese di ricerca e sviluppo (R & S) attraverso l'utilizzo della tecnologia sviluppata in altri progetti. Questi risparmi possono essere considerevoli nello sviluppo di nuovi velivoli come il Boeing 787.

Un altro esempio di economia di scopo è Aer Lingus, che nel 1970 ha iniziato a cercare nuove fonti di reddito offrendo formazione ingegneristica, servizi di manutenzione, con-sulenza informatica e servizi di elaborazione dati ad altre compagnie aeree (Rivkin, J., 2005). Le compagnie aeree a livello globale dipendono anche dalle entrate accessorie, e addebitano sul biglietto cose che prima erano incluse nel prezzo, vendono i prodotti e servizi ai viaggiatori. Tradizionalmente, le compagnie aeree guadagnano entrate accesso-rie dalla ristorazione, dalle carte di credito co-branded, dagli acquisti duty free, dall’assi-stenza a terra, dalla manutenzione e altre attività. Per aumentare le entrate a bordo, Ryan Air offre all'equipaggio di cabina una commissione del 10% su tutte le vendite a bordo. La tariffa per i bagagli sta diventando sempre più comune tra tutte le compagnie aeree, oltre alla tariffa delle borse sovrappeso.

Le economie di densità, invece, si ottengono attraverso la concentrazione delle opera-zioni. Le compagnie aeree hanno sviluppato il cosiddetto sistema hub and spoke, poiché le hanno ritenuto più conveniente riunire le operazioni in un singolo aeroporto piuttosto che gestire un servizio point-to-point. Con una rete hub and spoke, gli aerei hanno mag-giori probabilità di volare a piena capacità e spesso possono volare su rotte più di una volta al giorno. Ad esempio, prendiamo in considerazione cinque aeroporti che potreb-bero essere collegati tra loro utilizzando un solo aeroporto come hub oppure volando point-to-point in ciascuna città.

Fig. 2.6. Sistema hub and spoke e point to point

Fonte: nostra elaborazione

Utilizzando un hub, tutti gli aeroporti possono essere collegati tra loro con un minimo di quattro voli, mentre il servizio point-to-point richiederebbe dieci voli. La differenza nel numero di voli richiesti è un risparmio in quanto la compagnia aerea può fornire un ser-vizio a tutte le città con meno risorse. Inoltre, l'avvento di aerei di linea regionale, destinati a collegare aeroporti distanti poche centinaia di chilometri/miglia nautiche, ha permesso alle compagnie aeree di rafforzare ulteriormente le loro reti hub aumentando la frequenza dei voli e collegando i mercati di minore capacità che sarebbero non redditizi con aero-mobili più grandi.