Il modello Gaps

4.4.3 Dimensioni della qualità del servizio

Dopo ulteriori ricerche sulla misurazione della qualità del servizio, gli stessi Autori hanno sostenuto che i dieci fattori determinanti potrebbero essere ridotti a cinque dimensioni della qualità. E precisamente:

1. Elementi Tangibili: inclusi i componenti fisici del servizio, ad es. posti a sedere, illuminazione e così via;

2. Affidabilità: affidabilità del fornitore di servizi e accuratezza delle prestazioni; 3. Reattività: tempestività e disponibilità;

4. Garanzia: conoscenza e cortesia dei dipendenti e loro capacità di ispirare fiducia e sicurezza;

5. Empatia: cura, attenzione personalizzata che l'azienda offre ai propri clienti.

Le dimensioni di tangibilità, affidabilità e reattività rimangono invariate. 'Garanzia' comprende competenza, cortesia, credibilità e sicurezza, e 'Empatia' include l'accessibilità, la comunicazione e la comprensione del cliente. Praticamente tutta la ricerca successiva, da parte di Booms, Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985), implica l'uso delle cinque dimensioni della qualità, piuttosto che le dieci determinanti originali

4.4.4 Il modello Gaps

Parallelamente alla identificazione delle dimensioni della qualità del servizio, Booms, Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) hanno postulato le principali cause del "gap" di qualità del servizio percepito, cioè del divario tra le aspettative e le percezioni dei consumatori. Le principali cause di questa discrepanza sono:

Gap 1: rappresenta il divario tra le aspettative dei clienti e la percezione da parte della direzione delle aspettative dei clienti. I fornitori di servizi si devono assicurare che la direzione comprenda esattamente quali attributi del servizio sono valutati dai loro clienti

e in quale ordine. Questo divario deriva dalla mancanza di piena comprensione da parte dei dirigenti di come i clienti formulano le loro aspettative e da una mancanza di tempo dedicata ad acquisire una conoscenza diretta dei clienti o la dispersione di queste in troppi livelli di gestione tra top manager e personale di contatto (Kasper et al., 2006), o informazioni inesatte da ricerche di mercato e analisi della domanda (Gronroos 2007), ecc. La consegna è che questo potrebbero influenzare in modo significativo la valutazione dei clienti sulla qualità fornita.

Gap 2: è la discrepanza tra le percezioni dei manager circa le aspettative dei clienti e le specifiche effettive che stabiliscono per l'erogazione del servizio Anche se la direzione comprende pienamente le caratteristiche valutate dai clienti, spesso sono riluttanti, incapaci o semplicemente non si preoccupano abbastanza di impiegare risorse per risolvere il problema. Una possibile soluzione (Kasper et al., 2006) potrebbe essere quella di fissare degli obiettivi e standardizzare un processo di consegna. Ma secondo Gronroos (1990) l'impegno per colmare il divario delle specifiche di qualità è molto più importante rispetto a qualsiasi rigida procedura di pianificazione (Gronroos 1990).

Gap 3: il divario tra le specifiche di qualità del servizio e la consegna effettiva del servizio. Anche se gli standard di qualità sono impostati correttamente in base a un'accurata lettura delle aspettative dei clienti, la qualità del servizio potrebbe ancora essere inferiore alla media a causa di carenze che riguardano l'atteggiamento e le modalità dei dipendenti di contatto. I dipendenti potrebbero non aver ricevuto un'adeguata formazione e supporto per svolgere le attività richieste, oppure potrebbero non essere a conoscenza di cosa dovrebbero fare esattamente.

Il divario prestazionale del servizio è influenzato da tre fattori principali: cooperazione, controllo percepito e idoneità al lavoro dipendente (Chenet et al., 2000), ciò che è stato dimostrato nel settore delle compagnie aeree.

Ma, secondo questi autori (Chenet et al., 2000), i tre fattori sopra menzionati non possono spiegare il 3° gap di qualità del servizio senza considerare la fiducia e l'impegno, che sono fattori endogeni. Questi fattori hanno influenzato anche altri gap di qualità organizzativa. Tra le soluzioni suggerite che consentono di far fronte a questo divario ci sono: l'introduzione di un marketing interno efficace, la modifica del sistema di supervisione e una migliore formazione dei dipendenti (Gronroos, 2007).

Gap 4: divario tra ciò che un'impresa promette di un servizio e ciò che effettivamente fornisce (Zeithaml et al., 1990). Questo è stato definito il divario 'promesse' e può facilmente verificarsi se un'esperienza di servizio reale, ad esempio un negozio al dettaglio, non riflette le promesse implicite o esplicite veicolate da un annuncio televisivo. Le promesse del fornitore di servizi costituiscono, in un certo qual modo, le aspettative dei clienti. Un'azienda potrebbe esagerare o condizionare i clienti mediante annunci pubblicitari, informazioni date dal personale di contatto o altre attività di marketing. Tali promesse esagerate potrebbero essere fatte a causa di mancanza di integrazione e coordinamento tra comunicazione di marketing e funzioni operative (Gronroos 2007). Per evitare questo gap, un'organizzazione dovrebbe, prima di tutto, prestare molta attenzione alla pianificazione delle campagne pubblicitarie, rendendole accurate e realistiche. Per molte organizzazioni di servizi, un modo colmare il Gap 4 è cercare di sviluppare un marchio di servizi forte. Come nel caso del marchio del prodotto, la forza di un marchio di servizi dipende dalla misura in cui il marchio trasmette ai consumatori un messaggio coerente, positivo e chiaro di ciò che viene offerto. In teoria, un marchio chiaro dovrebbe aiutare a differenziare il servizio offerto dalla concorrenza. Come nota McDonald et al. (2001), tuttavia, diversi settori dell'industria dei servizi hanno variato nella loro capacità di differenziarsi con i loro marchi. Confrontano il successo del marchio nel settore del trasporto aereo, dove "se ai viaggiatori fosse richiesto di valutare le compagnie Virgin, Lufthansa o Singapore secondo la puntualità, l'intrattenimento in volo e il personale, potrebbero parlare delle differenze senza esitazione", rispetto ai settori finanziario e assicurativo, dove pochissimi marchi sono riusciti a differenziarsi. La chiave del successo del marchio di servizio implica, in primo luogo, rendere tangibili i marchi manipolando le componenti fisiche associate al servizio, principalmente il servicescape, e, in secondo luogo, assicurare che i valori del marchio siano compresi e comunicati efficacemente ai clienti da tutti i dipendenti di contatto.

In sostanza, i Gaps 1, 2, 3 e 4 contribuiscono al divario essenziale, Gap 5, il divario tra aspettative e percezioni dei consumatori; la misura della qualità del servizio percepita. Il modello Gaps ha quindi comprensibilmente portato a una ricerca di "follow-up" sulla comprensione degli antecedenti delle aspettative dei consumatori e sui metodi per ridurre i gap da 1 a 4.