Personale di contatto e fornitori di servizi

Strategicamente, il personale di servizio è un'importante fonte di differenziazione del prodotto. È spesso difficile per un'organizzazione di servizi distinguersi da altre organizzazioni simili nel pacchetto di benefit che offre o nel sistema di consegna.

Ad esempio, molte compagnie aeree offrono pacchetti di servizi simili, volano con gli stessi tipi di aeromobili, dagli stessi aeroporti verso le stesse destinazioni. La loro unica speranza di ottenere un vantaggio competitivo è, quindi, data dal livello più elevato di servizio, ossia dal modo in cui le cose vengono fatte. Nelle compagnie aeree, uno dei fattori decisivi e discriminanti è dato dall'atteggiamento dal suo personale in prima linea (Sasser, Olsen, Wycoff 1978). Singapore Airlines, ad esempio, gode di un'ottima reputazione dovuta, in gran parte, alla bellezza, alla grazia e all'orientamento al servizio dei suoi assistenti di volo.

Indipendentemente dal luogo di erogazione, le interazioni tra il consumatore ed il personale di contatto avvengono di frequente e di conseguenza quest’ultimi hanno una

forte influenza sull’esperienza del servizio, i dipendenti quindi hanno una duplice funzione in quanto, da un lato interagiscono con i clienti (marketing interattivo) e dall’altro si rapportano con l’organizzazione (marketing interno). Il marketing interno ha un duplice scopo:

1. motivazione del personale e educazione al cliente: 2. attrazione e conservazione del personale valido.

Per tale motivo, le aziende dovranno, in primo luogo, reclutare le persone giuste per ciascuno dei ruoli da ricoprire, dal momento che non tutti sono adatti a sopportare lo stress e le tensioni di un ruolo di confine, mentre altre si trovano a proprio agio nel contatto quotidiano con le persone. Qualsiasi strategia di reclutamento dovrebbe essere progettata per trovare le persone giuste per il ruolo definito

In secondo luogo, le aziende devono puntare sulla formazione per ottenere personale competente La formazione dei dipendenti è alla base della creazione di personale soddisfatto e clienti soddisfatti. Dato che la formazione è costosa, deve essere adeguatamente combinata con una forte attenzione alla fidelizzazione dei dipendenti, assicurandosi che il ruolo da essi ricoperto all’interno dell’organizzazione sia il piu adeguato alle caratteristiche personali, umane e professionali (Hoffman, Bateson, 2008). Formare nuovi lavoratori attorno a uno script ben sviluppato è una procedura ampiamente praticata.

Nella maggior parte dei casi, per lo staff subordinato di livello base lo script comprende gran parte della formazione interpersonale e degli aspetti tecnici del lavoro.

La formazione più difficile comporta lo sviluppo delle competenze e delle abilità per gestire i clienti (Tansik, 1990). I dipendenti devono essere in grado di gestire la fabbrica in modo istintivo, risparmiando le loro energie per trattare con i clienti. Molti metodi sono utilizzati per la formazione interpersonale del personale di servizio subordinato che sono stati sviluppati per i manager. Questi includono la sensibilizzazione, il gioco di ruolo e la modellazione comportamentale.

Esempi di formazione alla sensibilità includono il fatto che i nuovi addetti front office che per i primi giorni vengono assegnati all'help desk in modo da comprendere i problemi e le lamentele dei clienti, prima di operare su campo. Le aperture di negozi e hotel sono un classico esempio di gioco di ruolo. Nei giorni precedenti l'apertura del negozio al pubblico, altri dipendenti svolgono il ruolo del cliente. Questo serve da addestramento

interpersonale per tutti gli interessati

Il modeling comportamentale fornisce stereotipi con cui un individuo può categorizzare gli altri e indizi su come gestire le diverse categorie.

Una nuova visione del rapporto con la clientela vede una delega di responsabilità dal vertice ai vari livelli organizzativi, con conseguente attribuzione di maggiore autonomia decisionale (enfranchisement) e potere discrezionale (empowerment) ai dipendenti (Hoffman, Bateson, 2000). Jan Carlson, della Scandinavian Airlines, diceva: “Liberare qualcuno dal rigido controllo esercitato tramite istruzioni, politiche e ordini, e dare a quella persona la libertà di assumersi le proprie responsabilità riguardo alle proprie idee, decisioni e azioni, significa liberare delle risorse nascoste che altrimenti sarebbero rimaste inaccessibili sia per l’individuo sia per l’organizzazione”.

Il dare autonomia e discrezionalità ai dipendenti implica la concessione al personale di un’ampia gamma di scelte discrezionali di routine, nel caso in cui sia possibile scegliere tra un elenco di possibili alternative opzionali, o creative, quando il dipendente deve stilare egli stesso la lista delle possibili alternative (Hoffman, Bateson, 2000)..

L’attribuzione di poteri porta chiaramente dei benefici. I dipendenti dotati di poteri discrezionali saranno più orientati al cliente, in grado di rispondere in tempo reale alle sue esigenze e far fronte ai problemi e agli imprevisti (Hoffman, Bateson, 2000). Il dipendente, inoltre, si sentirà più suo agio nel ruolo che ricopre, aumentando la sua cortesia e disponibilità.

EasyJet, ha pienamente abbracciato il concetto di marketing interno (Baron, Harris, 2002). La cultura "down-to-earth" si riflette nella struttura organizzativa che si concentra sull'eliminazione di tutta la burocrazia e della gerarchia interna possibile. Tutti i documenti sono scansionati e inseriti su un sistema informatico centralizzato, in modo che tutti in azienda possano accedervi. Includono posta, promemoria interni, ritagli di stampa, piani aziendali e dati di vendita. Tutti sanno cosa fanno tutti gli altri e viene fatto un chiaro sforzo per garantire che tutti i dipendenti possano avere voce in capitolo nello sviluppo della strategia di marketing. In "easyland", il quartier generale della compagnia all'aeroporto di Luton, i dipendenti sono esortati a vestirsi in modo casual e a mantenere gli uffici senza carta, come il proprietario dell'azienda. Ciò ha creato un sistema di lavoro che è stato descritto come "brutalmente trasparente nel modo in cui le informazioni sono

condivise tra i dipendenti di tutti i reparti". Quindi, quali potrebbero essere i problemi associati a tale adozione su vasta scala delle pratiche di marketing interno?

Innanzitutto, c'è un problema di sovraccarico di informazioni. I clienti interni potrebbero dover elaborare grandi quantità di informazioni con dispendio di tempo.

In secondo luogo, lo staff può sentire di aver bisogno di essere costantemente informato su cosa le altre componenti dell'organizzazione stiano facendo, nel caso in cui venisse chiesto loro di contribuire con delle idee. In terzo luogo, può portare a una "cultura semi-caotica", in cui, poiché tutti hanno una voce in capitolo, è difficile per il personale vedersi riconosciuto per quello che hanno realmente contribuito a fare.