Misure di performance e strumenti di incentivazione

L'aspetto essenziale per un ri-orientamento della gestione aziendale all'obiettivo della creazione di valore risulta essere la possibilità di identificare misure di performance ritenute in grado di misurare la capacità dell'impresa di conseguire tale obiettivo e di utilizzare tali misure come strumenti di incentivazione dei managers, intesi come coloro cui è delegata la gestione dell'impresa50.

Il collegamento fra le misure di creazione del valore e parte della remunerazione dei

managers non è sicuramente garanzia di successo, in termini di creazione di valore, ma è

una condizione sine qua non per far si che l'attività aziendale tenda verso questo tipo di obiettivo.

Lo scopo è evitare che gli interessi dei portatori di capitale e quelli dei managers entrino in contrasto, ovvero gli stipendi dei secondi non devono essere insensibili al progresso del valore del capitale, ne tantomeno che ci sia un vantaggio a seguito di decisioni che comportano la riduzione di tale valore51. Ciò potrebbe accadere nel caso si leghi parte della retribuzione del top management al raggiungimento di obiettivi reddituali, come ad esempio l'incremento del reddito d'esercizio da un anno all'altro, il che potrebbe comportare scelte che vadano contro la creazione di valore.

Bisogna che l'obiettivo sia sollecitato, cioè reso compatibile con l'ottica manageriale ed anzi conveniente per i managers.

Detto ciò è il caso di andare a vedere più nel dettaglio quelli che possono essere dei buoni indicatori di performance della creazione di valore.

Si tratta di creare un sistema di valutazione e controllo delle performance basato sui value

drivers o leve del valore (in parte già trattato in precedenza con riferimento alle basi della

strategia aziendale). La direzione dell'impresa e gli azionisti di riferimento dovranno individuare le variabili che maggiormente incidono sulla creazione di valore totale nell'azienda. I passaggi da seguire saranno52:

 identificare le leve del valore ai vari livelli di responsabilità;  tradurre tali leve in indicatori di misura;

 definire periodicamente gli obiettivi in relazione a tali indicatori;

50 _{Si veda A. Amaduzzi, Obiettivi e valore dell'impresa, op.cit., cap 1.6.} 51_{Si veda L. Guatri, La teoria di creazione del valore, op.cit., Cap 2 par 14.} 52

51  predisporre un sistema informativo che permetta di conoscere tempestivamente l'andamento effettivo di tali indicatori, nonché le cause di scostamento rispetto agli obiettivi.

Tali funzioni solitamente vengono svolte dal budget e dal reporting, anche se questi elementi non tengono conto di tutti i value drivers ma si limitano solo a quelli che concorrono alla creazione di redditività dell'esercizio. Ecco che emerge la necessità di integrare questi strumenti con altri schemi che permettano il monitoraggio della redditività futura attesa e del costo del capitale.

Tali schemi integrativi sono costruiti con le variabili che concorrono alla creazione di valore totale in azienda, quindi dovremo monitorare la creazione di valore nell'esercizio in corso e in quelli futuri, che è pari alla differenza fra il RON (Reddito Operativo Netto) e il costo del capitale investito . Sarà quindi importante tenere conto delle prospettive di breve e lungo termine del RON del CIN e del (tasso di costo del capitale).

Il sistema di controllo che dovrà essere messo in piedi avrà due punti cardine, da una parte un sistema di variabili capaci di mettere in evidenza la creazione di valore a livello operativo e dall'altra variabili che consentano di stabilire una giusta strategia e quindi una comparazione dei risultati ottenuti con quelli previsti, per poter mettere in piedi eventuali cambiamenti in corso d'opera. Nella figura 553 troviamo le variabili operative, mentre nella

figura 6 sono esposte quelle strategiche, entrambi i tipi concorrono alla misurazione del

valore creato su livelli diversi.

Nel breve termine le variabili strategiche da tenere sotto stretto controllo sono quelle riassunte nella Figura 5, quindi i volumi, i prezzi, l'efficienza dei processi operativi, le condizioni di gestione del capitale circolante netto (tempi di incasso, pagamento, giacenza scorte), le imposte e cosi via. Ciò che emerge è che queste variabili sono quelle che comunemente sono contenute in strumenti come il budget e sono quindi solitamente già controllate in azienda.

Nel lungo termine invece non potendosi basare su elementi precisi e chiari si deve fare affidamento a stime che devono essere il più precise possibile, e sappiano essere segnali

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significativi delle prospettive di sviluppo dell'impresa e dello spread fra redditività operativa e costo del capitale, a sua volta dipendente dal grado di vantaggio competitivo che deriva dall'eccellenza dei processi e dal know-how dell'impresa.

Utilizzeremo lo schema sottostante per inquadrare meglio le variabili da controllare:

Figura 6 – Variabili e indicatori di controllo delle strategie volte alla creazione di valore.

Fonte: Tratto da G. Donna, La creazione di valore, op. cit., pag 327 creazione di valore totale livello e durata dello spread entità e sostenibilità del vantaggio competitivo Indicatori di vantaggio competitivo - prestazione del prodotto - qualità - servizio - quota di mercato Indicatori di eccellenza nei processi

- qualità processi chiave - tempi processi chiave

- costi processi chiave

Indicatori di patrimonio strategico - fedeltà della clientela - soddisfazione del cliente - clima organizzativo - sviluppo competenze Indicatori di rischiosità - concentrazione clienti - concentrazione prodotti - sostituibilità risorse Tipo di indicatori Esempi di leve

del valore

livello del CIN prospettive di _sviluppo Indicatori di _sviluppo

- vendite nuovi prodotti - clienti acquisiti/persi - progetti di investimento

53 Gli indicatori di vantaggio competitivo devono essere capaci di fornire misure di posizionamento verso la concorrenza. Ad esempio per strategie improntate sulla differenziazione si può usare indicatori di qualità, di servizio alla clientela o di immagine percepita, invece per strategie che mirano al vantaggio di costo è meglio usare i prezzi delle materie, la quantità di materie, la quota di mercato e cosi via.

Per misurare l'eccellenza nei processi è necessario utilizzare indicatori che rilevino la loro qualità e il loro costo.

Gli indicatori di patrimonio strategico sono finalizzati a segnalare l'evoluzione della qualità e della consistenza del patrimonio immateriale dell'impresa. Possono riguardare risorse di fiducia esterna (quota di mercato, tassi di customer satisfaction, ecc), risorse di fiducia interna (indici di qualità del clima organizzativo, del senso di appartenenza dei dipendenti, ecc.), infine risorse di competenza (relative al know-how misurabile attraverso indicatori di età, livello di professionalità, entità e qualità della formazione, ecc).

Gli indicatori di rischiosità possono riguardare sia la rischiosità sistematica che quella specifica che dovranno essere minimizzate per ridurre rispettivamente il costo del capitale e la variabilità dei risultati. In particolare si utilizzerà indici in grado di rilevare il grado di leva operativa (peso dei costi fissi o livello del punto di pareggio), concentrazione del portafoglio clienti o prodotti, sostituibilità di determinate risorse.

Infine gli indicatori di sviluppo sono utili per segnalare prospettive di crescita o decrescita, come l'andamento della domanda complessiva, il volume delle vendite,avanzamento dei processi di progettazione di nuovi prodotti.

Per chiudere il cerchio di quanto detto fin qua è necessario integrare nei sistemi di valutazione delle prestazioni e incentivazione del management, variabili che fanno esplicitamente riferimento alla creazione di valore.

Il punto da sviluppare è come incentivare il management a creare valore per l'azionista. Emergono immediatamente due problemi, il primo è dovuto al fatto che non tutti i

managers hanno un collegamento diretto con la creazione di valore, il che apparentemente

restringe il campo d'azione. Il secondo fa riferimento all'accrescimento del valore di mercato futuro dell'azienda, quindi ai risultati attesi, ma non si può legare gli incentivi economici a risultati aleatori, ci si deve basare su valori certi.

I problemi sono stati aggirati cercando misure surrogate della creazione di valore, che anche indirettamente consentano un collegamento con essa, vincolando una parte della remunerazione del management al raggiungimento di obiettivi certi. Il vero problema sarà

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piuttosto riuscire ad instaurare sistemi di incentivazione chiari e semplici che si fondino su un numero ristretto di parametri.

È utile per fare questo tipo di distinzione suddividere il management aziendale in tre livelli come mostrato nella Figura 7.

Figura 7 - Sistema di incentivazione e creazione di valore

Fonte: A. Amaduzzi, Obiettivi e valore, op.cit., pag 27.

Nel primo livello troviamo i top managers che vedranno la loro remunerazione legata alla creazione di valore totale in azienda. Per evitare che passi come un indicatore di una misura di breve termine e quindi manipolabile, con politiche controproducenti per una creazione duratura di valore, si dovranno adottare alcuni accorgimenti:

 collegare l'incentivo alla creazione di valore rilevato su più esercizi;

 monitorare le misure di avanzamento di progetti strategici a cui è legata la potenziale creazione di valore futura. Si pensi ad interventi di ristrutturazione finanziaria, o del portafoglio degli investimenti (acquisti o cessioni di business), sfruttamento di opzioni reali;

 introdurre incentivi nella forma di stock options che consentono di far coincidere gli interessi del management con quelli degli azionisti.

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