Origini e durata del vantaggio competitivo

Abbiamo già visto come il valore provenga dallo spread fra la redditività ed il costo del capitale, ma tale spread non è sufficiente a garantire che la generazione di valore si mantenga nel tempo. Soprattutto il valore creato sarà tanto più grande quanto più a lungo l'azienda riuscirà a mantenere positivo tale spread. È quindi il caso di andare ad analizzare la natura del vantaggio competitivo e a capire come renderlo durevole nel tempo, infatti tanto più l'azienda riuscirà a ottenere e mantenere nel tempo un vantaggio competitivo tanto più essa sarà in grado di creare valore.

L'assunzione che il vantaggio competitivo non si mantenga nel tempo non è sempre stato considerato valido dai managers, infatti fino agli anni '90 si pensava che una volta raggiunta una posizione di vantaggio nei confronti della concorrenza essa sarebbe restata tale salvo gravi errori da parte del management nella gestione aziendale.

70 _{Per approfondimenti e ulteriori spiegazioni ed esempi si veda:}

E. Gonnella, Logiche e metodologie di valutazione d'azienda, op.cit, cap. 7.2.

J. Hitchner, Financial Valuation, pp 145-148, Wiley, 3° edition, New York, 2011; e G. Donna - D. Borsic,

83 Oggi i managers sanno bene che la globalizzazione e l'iper competizione non garantiscono tranquillità e durevole vantaggio sui mercati, per cui è emersa, ormai già da una ventina d'anni la necessità prima di raggiungere tale vantaggio e poi di difenderlo. Le variabili che incidono su di esso possono essere71:

 il grado di concentrazione del settore;  quota di mercato detenuta dall'impresa;  la profittabilità del settore;

 grado di integrazione verticale;  spese di marketing;

 la presenza di barriere all'entrata e all'uscita nel settore.

Andiamo a vedere più nel dettaglio come sia definibile ed ottenibile un vantaggio competitivo. "Esso può riguardare una migliore posizione dal lato dei costi o dal lato dei

prezzi di vendita, o da ambedue i lati72", questo ci dà lo spunto per allacciarci alla teoria di

Porter, secondo la quale, i possibili vantaggi si suddividono in tre gruppi: leadership di

costo, differenziazione e specializzazione.

71

Andrea Amaduzzi, in Obiettivi e valore dell'impresa: misure di performance, op.cit., cita l'opera di R. Jacobsen (The persistance of abnormal returns) il quale ha svolto indagini empiriche per dimostrare che il management agendo sul grado di integrazione verticale, sulla quota di mercato e sulle spese di marketing può influenzare la durata e l'ampiezza del vantaggio competitivo.

72

84

Figura 13: Le strategie di base secondo Porter

Fattore competitivo Costo Differenziazione Tutto il mercato Leadership di costo Differenziazione Ambito di mercato Un segmento Focalizzazione

Fonte: M. Porter, Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, New York, The Free Press, 1985.

Per raggiungere la leadership di costo l'azienda deve ricercare le migliori condizioni produttive e distributive in modo da massimizzare l'efficienza e l'efficacia dei propri processi, infatti solo così potrà assicurarsi costi unitari minimizzati per prodotti o servizi. Per riuscire a raggiungere questo obiettivo l'azienda ha svariate opzioni da sfruttare, a seconda del settore di appartenenza, del livello di concorrenza, della presenza di barriere all'entrata, del tipo di prodotti sviluppati. In base alle circostanze in cui si trova essa potrebbe sfruttare economie di scala, ricerca di automazione dei processi interni, scelta di esternalizzazione delle funzioni non core, miglioramento nella gestione delle scorte, minimizzazione dei costi generali oltre a molte altre opzioni. Uno dei punti fondamentali,

85 qualunque sia la scelta fatta, è il coinvolgimento del personale, infatti con un'adeguata partecipazione a tutti i livelli gerarchici, qualsiasi azione adottata risulterà più completa e realizzabile. La ricerca di una leadership di costo prevede inizialmente uno studio per ASA (area strategica di affari) affinché si possa individuare le zone di debolezza ed a minor creazione di valore su cui intervenire più rapidamente e massicciamente.

Il rischio relativo ad interventi di miglioramento dell'efficienza è legato alla possibilità di fare tagli indistinti che possano danneggiare l'impresa invece che aiutarla a ridurre sprechi ed inefficienze, ecco che l'analisi per ASA risulta fondamentale e soprattutto si deve analizzare le varie sinergie fra le diverse strutture e le potenzialità future dei prodotti, delle divisioni ma anche dei mercati e dei concorrenti. Solo con una visione d'insieme il management sarà in grado di scegliere per il meglio.

Per difendere un vantaggio di questo tipo l'impresa può puntare sulla presenza di barriere all'ingresso, qualora ve ne siano, sulla disponibilità di tecnologie esclusive, la facilità di innovazione, l'accumulo di esperienza nel tempo, ma non solo; la vera arma per difendersi dagli attacchi dei concorrenti è la capacità di rinnovarsi e di anticipare le esigenze del mercato, non solo relativamente al prodotto finale, ma anche ricercando la massimizzazione dell'efficienza, riducendo gli sprechi e trovando campagne di comunicazione vincenti.

La differenziazione è una strategia che consente all'azienda di ottenere un differenziale di prezzo rispetto ai prodotti concorrenti. Essa è ottenibile in vario modo, possiamo scegliere di differenziare sul servizio offerto, sulla qualità, sulla distribuzione, il design, l'immagine, e così via, praticamente tutte le variabili incidono sulla differenziazione rispetto ai concorrenti. Infatti il prezzo differenziale emerge dalla combinazione di più fattori di diversificazione, tanti più sono tali fattori e tanto più sono percepiti dal cliente, maggiore sarà il prezzo di differenziazione. L'azienda interpretando questa scelta dovrà porre molta attenzione, poiché prevede dei costi, chiamati appunto oneri di differenziazione, che emergono nel momento in cui l'impresa decide di cambiare il ciclo produttivo o di approvvigionamento o di distribuzione, per incidere sulla qualità, piuttosto che sui tempi, sull'immagine o sulle altre variabili. Risulterà quindi conveniente diversificarsi rispetto ai concorrenti solo quando i benefici della differenziazione raggiungeranno e supereranno tali oneri. Non è facile individuare questo punto di pareggio perché spesso le due misure sono disomogenee, in quanto spesso la differenziazione deriva da investimenti in risorse

86

immateriali (immagine, pubblicità, servizi di assistenza, ricerca e sviluppo), il che rende più lunghi i tempi per valutare il ritorno in termini economici di tali investimenti.

Per intraprendere questa strategia per la ricerca di vantaggio competitivo, è necessaria pazienza e lungimiranza dei vertici aziendali, la predisposizione al rischio e soprattutto un'ottima conoscenza dei processi aziendali e del mercato di riferimento. I managers devono saper cogliere in anticipo le esigenze del consumatore ed essere bravi a modificare i processi aziendali in funzione della soddisfazione del cliente. In modo da poter permettere al cliente di vedere nei prodotti dell'azienda un valore aggiunto rispetto ai concorrenti.

Per poter difendere un vantaggio ottenuto con la differenziazione si può investire in campagne di comunicazione che continuino, nel tempo, a far percepire tale prodotto unico e migliore di quelli alternativi. Anche se non sarà sufficiente un'efficace comunicazione, è necessario che il prodotto mantenga nel tempo qualità effettivamente superiori rispetto ai prodotti concorrenti.

La focalizzazione permette di cercare un vantaggio competitivo specializzandosi su un segmento limitato di prodotti o mercati. Si può quindi scegliere di servire solo una particolare fetta di clienti, specializzarsi nella produzione di uno o più prodotti o parti di prodotti complessi, distribuire solo in determinate aree geografiche, oppure raggiungere elevati livelli di qualità e come queste molte altre soluzioni sono possibili.

Questo tipo di scelta consente di indirizzare le risorse economiche, umane, produttive verso un limitato segmento massimizzando efficacia ed efficienza, soprattutto risultando migliori di aziende che invece perseguendo la differenziazione inevitabilmente raggiungono livelli di competenza ed efficienza inferiori. Chiaramente questo tipo di ragionamento funziona meglio per aziende medio-piccole che possono cosi evitare lo sperpero di risorse.

Questa strategia può essere combinata con le due precedenti, andando a sviluppare una specializzazione orientata alla riduzione dei costi, oppure orientata alla differenziazione sfruttando specifiche esigenze dei clienti in limitati segmenti.

"Il mantenimento nel tempo di questa strategia deriva più che altro dall'incapacità (o dalla non convenienza) per la concorrenza di investire mezzi ed energie in settori od aree per

87

essa di limitata importanza73", oltre al fatto di possedere competenze specifiche che

permettono già di per se un vantaggio duraturo.

La durata del vantaggio competitivo dipende, come detto all'inizio del paragrafo, anche dal tipo di business. Ci sono tre possibili tipi di business74:

1. business a ciclo lento: in questi business i prodotti hanno cicli di vita lunghi, i prezzi si mantengono stabili e i cambiamenti tecnologici non sono frequenti, sono presenti elevate barriere all'entrata e le strategie più diffuse sono quelle di differenzazione. Tutto ciò consente di mantenere in modo relativamente facile un vantaggio competitivo anche per lunghi periodi di tempo;

2. business a ciclo veloce: al contrario dei precedenti le innovazioni tecnologiche, i nuovi prodotti e i nuovi concorrenti hanno una frequenza maggiore, le barriere all'ingresso sono molto più basse e di conseguenza il vantaggio competitivo tende a volatilizzarsi molto più in fretta. Questo comporta investimenti molto onerosi per poter star al passo coi tempi ed evitare di perdere importanti quote di mercato. Si richiedono quindi competenze organizzative, capacità di prendere decisioni rischiose e talvolta visionarie, per poter anticipare i cambiamenti che verranno, anzi produrli;

3. business a ciclo normale: sono a metà rispetto ai precedenti, spesso sono business maturi e tradizionali (automobili, tessile). Vi si possono ritrovare posizioni di oligopolio che permettano alle imprese che le detengono di difendere il proprio vantaggio, elevando barriere all'entrata, usando economie di scale e dettando i tempi di rinnovamento del settore. Le aziende che vivono in questi settori hanno sviluppato un elevato bagaglio di conoscenza ed esperienza, capacità organizzativa e notorietà.

Esiste anche un secondo filone interpretativo, è quello proposto da Grant con la c.d.

resource-based view. Secondo questo approccio il vantaggio competitivo dipende dalle

caratteristiche delle risorse a disposizione dell’impresa e dalla capacità di sfruttarle. Non ci dilungheremo sulla spiegazione di questo filone, in quanto solitamente si tende ad

73 _{Luigi Guatri, La teoria di creazione del valore. Una via europea, pag 59, E.G.E.A. S.p.a. Milano, 1991.} 74 _{Rielaborato da Giorgio Donna, La sfida del valore, cap 5, Strumenti e strategie per il successo dell'impresa,} Guerrini e associati, ristampa del 2005.

88

utilizzare lo studio di Porter, riportiamo comunque sotto la figura che illustra le tipologie di risorse, ed il vantaggio competitivo ad esse relativo.

Figura 14 - Le caratteristiche delle risorse

Fonte: Rielaborato e tradotto da Grant R.M., “Toward a Knowledge – based Theory of the Firm” in Strategic Management Journal, 1996.