MODALITÀ DI RETRIBUZIONE PIÙ DIFFUSA: MBO

La remunerazione dei dirigenti presenta delle caratteristiche peculiari che vanno oltre gli aspetti normalmente affrontati riguardo alle retribuzioni. Negli ultimi anni il dibattito sulla remunerazione dei manager è stato molto vivace soprattutto negli Stati Uniti, dove c’è stato un aumento superiore alla crescita del prodotto nazionale lordo. Come abbiamo detto precedentemente, la remunerazione può fungere da incentivo interno, sia per i lavoratori, sia per i manager per fare in modo che sia perseguito l’interesse del proprietario. In ogni caso, le teorie manageriali dell’impresa ci spiegano che il top management può avere benefici da obiettivi diversi dal profitto, pensiamo per esempio, alla crescita dimensionale o il tasso di crescita dell’impresa, varie forme di benefits, riconoscimento e prestigio. Ogni anno molte riviste mettono in risalto i livelli retributivi dei CEO (Chief Executive Officer) più pagati al mondo. Il dibattito si articola sempre tra chi ritiene queste delle retribuzioni adeguate e chi invece le condanna come eccessive.

Per un lungo periodo, in particolare tra gli anni ’60 e gli anni ’80, il sistema di compensazione del top management dei paesi economicamente avanzati è stato generalmente stabile e prevedibile infatti “ a) la remunerazione di un CEO rappresentava un multiplo «ragionevole» rispetto a quella del dipendente medio, ovvero circa 40 volte negli USA, molto meno in Europa ed in Giappone (Adriano Olivetti sosteneva che il moltiplicatore tra il salario del dipendente meglio pagato e quello del meno pagato in Olivetti non dovesse essere superiore a 10); b) la crescita media dei principali mercati azionari risultava allineata con la crescita del PIL (Prodotto Nazionale Lordo) a livello mondiale ovvero circa 3% all’anno1; c) i livelli retributivi del settore finanziario erano sostanzialmente allineati con quelli degli altri settori economici”.

La crisi finanziaria del 2008-2009 ha favorito un ricambio nei vertici delle principali società quotate perché si è attribuita la responsabilità del crollo delle azioni, oltre che alla crisi, alla gestione di quei manager che avevano influenzato significativamente la strategia delle imprese. La retribuzione degli alti dirigenti è composta da: a) stipendio, come somma pagata nel corso dell’anno; b) bonus, cioè una quota variabile collegata alla prestazione che è misurata nel breve termine, utilizzando ad esempio, i profitti ottenuti negli anni

precedenti; c) opzioni su azioni, che si esplicano come un diritto concesso al dirigente di acquistare azioni dell’impresa a un prezzo stabilito, in un periodo preciso. Il compenso quindi è la differenza tra prezzo di mercato dell’azione e il prezzo pagato dal dirigente; d) premi azionari che consistono in quote d’azienda cedute al dirigente molto scontate; e) piani azionari fantasma, dei titoli che corrispondono ad azioni ordinarie senza comportare diritti di proprietà; f) diritti sull’incremento di valore azionario cioè un incremento di valore calcolato su un ammontare specifico di azioni.

Nelle imprese italiane a partire dagli anni 2000 si è diffuso il modello di valutazione del personale basato sulle prestazioni, in particolare il management by objectives e performance management. Questi modelli sono nati in concomitanza con la lean organization, ovvero con strutture meno gerarchiche e più interfunzionali.

Il modello di valutazione ha avuto degli effetti immediati anche sulle politiche retributive, in particolare sulla retribuzione variabile.

L’MBO, ossia la gestione delle risorse per obiettivi, è stato teorizzato da Peter F. Drucker negli anni Ottanta e dà un forte accento al raggiungimento di risultati economico-finanziari misurabili nel breve periodo, con relativo sistema incentivante.

È principalmente adottato per le figure manageriali, per cui viene stabilita una percentuale variabile rispetto alla retribuzione fissa in base ai KPI (Key Performance Indicator) stabiliti dall’azienda e ai risultati portati sia a livello individuale che di team di lavoro, in quest’ultimo caso con livelli diversi di responsabilità e di “peso” nel calcolo finale. Secondo gli esperti, il rischio di un esclusivo utilizzo di questo strumento è la concentrazione sugli obiettivi solo di breve periodo, senza tener conto della creazione di valore nel tempo. Il MBO consente di definire, formalizzare e controllare gli obiettivi e i parametri di risultato per le unità organizzative ed i loro responsabili e di realizzare la valutazione delle prestazioni individuali.

Gli obiettivi devono essere possibilmente chiari e condivisi. Il MBO può essere definito come un processo in cui responsabile e collaboratore devono individuare congiuntamente gli obiettivi comuni, definire le aree di responsabilità di ogni individuo in termini di risultati

attesi, e utilizzare queste misure come guide per valutare il contributo di ciascuno dei membri del team.

Sostanzialmente gli obbiettivi devono avere le seguenti caratteristiche:

 Specifico, cioè che non lascia spazio ad ambiguità;

 Misurabile senza equivoci e verificabile in fase di controllo;

 Raggiungibile (Achievable), poiché l’obiettivo non raggiungibile demotiva all’azione. L’obiettivo deve essere difficile, ma raggiungibile e realistico;

 Rilevante da un punto di vista organizzativo, cioè coerente con la mission aziendale;

 Ben definito nel Tempo;

Questi tipi di obbiettivi sono chiamati anche “SMART”.

I NUM, invece, sono gli obiettivi che non sono univocamente misurabili, anche se hanno in comune con quelli SMART la specificità, la raggiungibilità, la rilevanza e il legame con il tempo. La loro definizione e la loro misurazione può dipendere dallo strumento di valutazione adottato, dall’esperienza e dalle competenze del valutato.

Il Performance Management, invece, è uno strumento misto che tiene conto sia dei risultati, sia delle modalità per perseguirli. L’obiettivo è infatti garantire la loro sostenibilità e ripetitività in modo da creare valore per l’azienda nel tempo. In pratica, si monitorano i comportamenti organizzativi di maggiore frequenza e importanza e, per rendere il modello trasparente, si definiscono quattro o cinque fattori che descrivano, attraverso comportamenti osservabili, il diverso livello di possesso della singola capacità valutata. Il Performance Management comprende quindi obiettivi sia qualitativi, riguardante il comportamento, sia quantitativi, i risultati per il business.

Come fa un manager a decidere che quell’obiettivo (specifico, misurabile, rilevante ed attuale) è raggiungibile da parte di quella persona o di quel reparto in una particolare situazione? Come fa a sapere che il target non è troppo alto o troppo basso?

Vediamo ora quali sono i più importanti difetti dell’MBO:

 I collaboratori cercano di negoziare obiettivi bassi;

 Si dà più importanza alla determinazione dell’obiettivo che al processo ed alle condizioni per raggiungerlo;

 Si sottovaluta il contesto nel quale si fissa l’obiettivo;

 Ciascun manager e divisione persegue il proprio obiettivo senza tener conto, e spesso a scapito o contro, gli obiettivi degli altri dipartimenti dell’azienda;

 Non si stimola l’innovazione ed il cambiamento;  E’ rigido ed inflessibile;

 E’ burocratico e time consuming;

 Non sollecita e non favorisce la ricerca di soluzioni a problemi ed ostacoli al raggiungimento dell’obiettivo.

 Enfatizza il rapporto gerarchico e non favorisce la collaborazione;

 Attribuisce al management una mera funzione di controllo sulle persone e non sui processi;

Il totale del premio, e l’incidenza che ha sulla RAL totale dell’individuo, varia e aumenta con l’aumentare della funzione strategica svolta all’interno dell’azienda:

 SCENARIO 1 (livello piu basso = 10/15% della RAL);  SCENARIO 2 (livello intermedio = 20-25% della RAL);  SCENARIO 3 (livelli top = 30-35% della RAL);

Gli obiettivi possono appartenere a due categorie:  Quantitativi: misurati da indicatori (KPI);

 Qualitativi: valutati con un giudizio del responsabile, formulabile su un range di valutazione (per esempio: risultato non sufficiente, risultato in linea con le attese, risultato superiore alle aspettative/exceptional);

Per rendere l’obiettivo determinato è fondamentale indicare:

 Un peso, per definire il valore e l’importanza dell’obiettivo relativamente all’insieme degli obiettivi stabiliti (la somma deve essere pari al 100% della scheda obiettivi);

 La descrizione, chiara e sintetica, del contenuto specifico dell’obiettivo;  L’indicatore, o KPI, ovvero il parametro considerato;

 Il target, ovvero il valore atteso;  I range di risultato;

Il numero raccomandato di obiettivi è compreso in un range da 5 a 12, quantitativi e qualitativi, distribuiti tra obiettivi individuali, funzionali e trasversali.

Solitamente gli obiettivi vengono misurati e valutati su base annuale. Si raccomanda almeno un momento di verifica infra annuale, di confronto con il responsabile, per verificare l’andamento della performance.

Per quanto riguarda la metodologia di calcolo del premio, si moltiplicherà la percentuale di raggiungimento di ogni obiettivo rispetto al peso dato all’obiettivo:

La nuova metodologia proposta per superare i limiti dell'MBO prende il nome di Management By Performances (MBP): essa rende possibile creare un reale collegamento tra strategia ed attività operative. Il Management By Performance è uno strumento che consente la misurazione dei risultati di business attraverso l'allineamento di questi ultimi con la strategia aziendale, l'individuazione di misure di performance, finanziarie e non finanziarie, idonee a supportare il processo decisionale coerentemente con gli obiettivi strategici prefissati e con tutte le iniziative di miglioramento da intraprendere per il raggiungimento delle strategie stesse.