PERCHÉ CAMBIARE?

In questo capitolo mi voglio soffermare su come la manipolazione dei valori di bilancio ha effetti controproducenti all’uso del budget o target a sistemi di misurazione delle prestazioni e di compensazione di un’organizzazione. In particolare pagando le persone sulla base agli obiettivi induce la persone a ingannare il sistema.

Il mio scopo è di spiegare cosa accade e di come le imprese possono fermare questo effetto controproducente. La chiave del problema non sta nel distruggere i sistemi di budgeting ma nel modo in cui le organizzazioni pagano le persone. In particolare, per fermare questo ciclo dobbiamo smettere di associare il budget e quindi gli obiettivi nelle formule di compensazione e di promozione per i dipendenti e i dirigenti.

Il sistema di budget è considerato uno strumento necessario nella gestione della società, dalla pianificazione alla definizione degli obiettivi. Il budget ha lo scopo di coordinare le attività e motivare i manager.

Nella realtà tutte le società utilizzano i sistemi di budget per premiare le persone, in quanto il budget ha capacità di coinvolgere le persone a tutti i livelli aziendali. Le società che non utilizzano il budget rischiano di risultare mal gestite. La chiave per risolvere i problemi non è eliminare il processo di budget ma cambiare il modo di misurare le performance e il modo di premiare e punire le persone.

I sistemi di budget si basano sul presupposto che i manager sono ricompensati quando raggiungono i loro obiettivi e puniti quando non raggiungono gli obiettivi. Ogni manager sa l’effetto che produce il raggiungimento degli obiettivi sugli incentivi. I manager in linea di massima cercheranno di fissare gli obiettivi che sono facilmente raggiungibili, e una volta impostato gli obiettivi cercheranno di raggiungerli anche se in qualche modo danneggino la società.

I manager possiedono informazioni importanti per la fissazione degli obiettivi relativi all’esercizio successivo ma con un sistema di ricompense basato sul budget le informazioni vengono inquinate in quanto il loro scopo principale è la fissazioni degli obiettivi, quindi i superiori sono portati a mentire verso i loro subordinati.

L’onestà e l’integrità viene meno in quasi tutta l’organizzazione perché una volta che ai manager viene insegnato a nascondere le informazioni per avere successo nel budget, estenderanno tale comportamento a tutte le parti dell’organizzazione.

Nella realtà un comportamento non onesto è associato ai manager e membri del consiglio. Per fermare il processo di budget/ obiettivi e ripristinare l’integrità nel processo di pianificazione e controllo, non bisogna dire ai manager di non mentire, ne eliminare l’uso del budget, ma eliminare l’uso del budget e dei target nella nelle formule di compensazione e nei sistemi di promozione.

Se si elimina l’uso degli obiettivi/target nei sistemi di compensazione si risolve il problema, perché se il bonus è collegato alle performance invece degli obiettivi, non abbiamo interesse nel superare l’obiettivo quindi, i responsabili non hanno alcun incentivo monetario per nascondere le informazioni.

Non-linear Bonus Plans and Earnings Management

Come possiamo vedere dalla figura abbiamo un asse cartesiano dove sull’asse delle ordinate troviamo le performance e sull’asse delle ascisse troviamo i bonus di un manager. Le performance indicate nella figura hanno un senso lato, ovvero possono rappresentare utili, vendite, quantità di output o qualsiasi altro numero La figura mostra un piano tipico di bonus annuale, viene corrisposto un “hurdle bonus” fino al raggiungimento della soglia inferiore, ma troviamo anche una soglia superiore “upper performance threshold” dove non viene associato nessun aumento del bonus. Le soglie sono solitamente definite in sede di budget annuale. L’intervallo tra le soglie viene definita come “incentive zone”, è disegnata come una retta lineare ma può assumere anche la forma convessa o concava. All’interno della “incentive zone” il bonus aumenta all’aumentare delle performance. L’intervallo tra le soglie è abbastanza stretto, tipicamente copre prestazioni che vanno dall’80% al 120%.

È stato intervistato un CEO, il quale aveva un piano di bonus come rappresentato in figura. La sua performance era misurata attraverso il ROE, la soglia superiore era fissata ad un 15%. Il CEO è stato “costretto” ad ingannare il sistema perché sapeva benissimo che la sua azienda poteva raggiungere un ROE del 18%, ma al disopra del 15% non riceveva alcun bonus, ha salvaguardato i guadagni di quest’anno così da rinviarli all’esercizio successivo e l’anno successivo il consiglio di amministrazione avrebbe potuto aumentare l’obiettivo da renderlo non raggiungibile.

I programmi di bonus come illustrati nella figura motivano i manager a spostare i guadagni da un periodo ad un altro.

Ad esempio i manager che si trovano in difficoltà per raggiungere il target minimo metteranno in atto delle azioni per migliorare la loro performance, con mezzi legittimi o illegittimi. Se la misura di performance è l’utile, i manager cercheranno di aumentare gli utili di quest’anno anche a discapito degli utili riferiti ad anni successivi, spostando le spese di quest’anno negli anni successivi oppure spostando i ricavi futuri nell’anno in corso prenotando ordini in anticipo (politiche di earning management descritte nei capitoli

precedenti). Queste azioni di spostamento dei profitti possono avere un basso impatto sull’azienda.

Infine, i manager non hanno incentivo a superare l’obiettivo massimo perché non ottengono ricompense maggiori. Se i manager si trovano in una situazione di dover superare il obiettivo hanno come incentivo quello di spostare le spese dal futuro al presente e i ricavi dal presente al futuro così da aumentare la percentuale di raggiungimento del target nei prossimi anni. I manager hanno degli incentivi ad effettuare questi spostamenti ma non si accorgono delle perdite reali che subisce la società. Come già sottolineato tale manipolazione delle vendite e delle spese è associata ad un aumento dei costi nel lungo periodo e/o minori ricavi sempre riferiti al lungo periodo.

I costi che si sostengono per “manipolare” i valori nelle organizzazioni non derivano dal sistema di budgeting ma dal modo in cui le organizzazioni pagano i dipendenti.

L’origine del problema è nel rapporto fra metodi di compensazione e budget.

I manager vengono premiati in base all’obiettivi di budget stabiliti ad inizio anno, l’azienda certe volte li premia per le azioni dannose che compiono in quanto è difficile mettere in atto un controllo diretto sugli incentivi. Come ben sappiamo le performance di quest’anno andranno ad influenzare gli obiettivi del prossimo anno, se gli obiettivi vengono altamente superati il prossimo anno ad esempio un dirigente si troverà obiettivi più elevati e difficili da raggiungere. Il controllo diretto è di difficile applicazione perché alla base mancano le conoscenze specifiche che ogni dirigente deve possedere.

I problemi collegati all’utilizzo del budget derivano anche dall’uso dei contratti a prestazione “fissi”, ovvero il compenso del manager è formato da una base fissa più un bonus pagato quando raggiunge l’obiettivo di budget. Questo bonus di solito è crescente se supera l’obiettivo di budget.

In secondo luogo l’obiettivo di budget è fissato ad inizio periodo ovvero nella fase di pianificazione e viene di solito mantenuto tale fino alla fine del periodo quando bisogna valutare i manager. In un ambiente esterno caratterizzato da cambiamenti invoglierà i manager ad utilizzare trucchetti manageriali, negoziare obiettivi di facile raggiungimento

così da creare una riserva per il futuro, gonfiare i risultati o ritardare le spese per aumentare la reddittività.

Non-linear Bonus Plans and Risk-Taking Incentives

A seguito della crisi finanziaria 2008-2009, l’attenzione è focalizzata sulla possibilità che i piani di bonus creano incentivi per chi si impegna assumendosi rischi eccessivi. Ci sono due modi in base al quale i bonus possono creare incentivi: il primo è premiare le persone che utilizzano parametri di rendimento connessi al rischio che si assumono, il secondo attraverso piani di pay-performance non lineari: riceveranno premi per il raggiungimento dell’obiettivo e punizioni per il mancato raggiungimento.

In generale i piani di performance non lineari incentivano l’assunzione di rischi. Quando la relazione ha una forma convessa i manager possono aumentare il loro bonus totale incrementando la variabilità delle loro performance.

Facciamo un esempio, il CEO di un’azienda ha come obiettivo minimo annuale quello di raggiungere 100.000.000€ in profitti, nell’anno in corso il CEO riesce a raggiungere come profitto 95.000.000€. Data la struttura del sistema di incentivazione non lineare, il CEO decide di trasferire delle prestazioni nell’esercizio futuro in quanto comunque non riesce a raggiungere la soglia minima per ottenere il bonus minimo. Il CEO decide di rinunciare a 10.000.000€ di utili traferendone 6.000.000€ nell’esercizio futuro, il profitto dell’anno in corso scenderà ad 85.000.000€ e il profitto dell’anno successivo sarà di 101.000.000€. Il profitto aziendale in due anni è diminuito passando da 190.000.000€ a 186.000.000€, mentre il CEO adottando questa strategia ogni due anni riesce ad ottenere il bonus minimo. In media il contributo del CEO alle performance dell’impresa diminuisce di 4.000.000€ ogni due anni.

Dall’altra parte in situazioni in cui la relazione ha una forma concava, i CEO hanno incentivo ad attenuare la variabilità delle performance così da mantenere prestazioni elevate anche nei periodi successivi, in questo caso siamo nella situazione limite del bonus massimo.

In conclusione questo sistema nasceva per incrementare le prestazioni ma è finito con incrementare comportamenti controproducenti a prestazioni inferiori.

Piani di incentivazioni lineari

I problemi connessi ai sistemi di incentivazione non lineare possono essere in parte risolti adottando sistemi di incentivazioni lineari.

Figura 4 – Linear Pay-Performance

Nelle figura vediamo come un piano di incentivazione non lineare può essere trasformato in un piano di incentivazione lineare. In primo luogo viene eliminata la soglia superiore, così che le prestazioni continuano ad essere premiate con bonus maggiori. In secondo luogo, la soglia inferiore è diminuita così da eliminare la problematica del pay-performance non lineari. Infine inserendo un sistema lineare si controlla che il bonus associato alle prestazioni rimane costante, quindi il bonus che il manager riceverà è indipendente a dove viene fissato l’obiettivo.

Figura 5 – Linear Pay-Performance

Come evidenziato meglio nella figura soprastante il bonus che il manager riceverà sarà indipendente da dove viene fissato l’obiettivo. Come si può notare dalla figura, se ad esempio l’obiettivo è fissato al target#1, e la performance reale è come nota in figura, il bonus corrisposto è esattamente lo stesso se l’obiettivo fosse stato fissato al target#2. La linearità è facilmente realizzabile se utilizziamo come unità di misura del bonus la percentualizzazione, ad esempio 5% del profitto.

Tuttavia le formule utilizzate nei piani di bonus sono basati su numeri contabili che possono essere sia positivi che negativi. La maggior parte delle aziende tronca a zero il bonus se siamo in presenza di valori contabili negativi.

Troncando i bonus a zero sembra una soluzione pratica al problema, ma non è così in quanto si ricreano i problemi sopra citati. Ad esempio se un CEO noterà che in questo anno il profitto è negativo non avrà alcun incentivo a migliorarlo in quanto sarà difficile avere un profitto positivo. Inoltre, cercheranno di spostare l’utile dell’anno in corso al prossimo anno così da ottenere un bonus redditizio anno successivo.

I bonus negativi possono essere compensati attraverso una “banca bonus”. Le banche bonus sono strutturate in modo che un bonus positivo non viene corrisposto interamente, ma una parte di esso viene accantonato in un conto bancario riferito ad un manager. Il manager riceverà ogni anno una quota fissa del saldo del conto, mentre la parte restante

sarà utilizzata per finanziare i bonus negativi degli esercizi successivi. Questa formula funziona se i primi anni abbiamo dei bonus positivi che vanno ad costruire la riserva. In alternativa, il manager potrebbe rinunciare ad una parte dello stipendio per andare a finanziare la riserva.

Le aziende spesso utilizzano i bonus negativi per andare a mitigare il rischio di manipolazione, ovvero andando a depositare a riserva il bonus che eccede la soglia massima prevista.

Il pay-for-performance così costituito ovvero come una funzione lineare disincentiverà i manager a mentire ed ingannare il sistema. I benefici connessi all’eliminazione dei costi relativi alla pianificazione e coordinamento risultano essere considerevoli. Infine, un altro vantaggio dei piani lineari è che sono semplici rispetto ai piani non lineari che sono difficili da implementare e da comunicare ai dipendenti.

Se ogni elemento della retribuzione del manager compresi bonus e promozioni sono indipendenti dal budget, non avrà alcun incentivo monetario a mentire o omettere delle informazioni. Il risultato sarà integrità organizzativa e il budget verrà utilizzato per fini aziendali. Il rapporto tra retribuzione e performance deve essere una linea retta. Questo vale anche per le promozioni, bonus ed altre ricompense che non possono essere in funzione del budget.

Nella realtà è concettualmente facile da fare ma non da implementare in quanto i manager non sono disposti a modificare la loro mentalità.

Molti manager non sono d’accordo nel modificare il loro sistema di incentivazioni e come “scusa” usano quella che il sistema di bonus lineare elimina l’incentivazione dei manager nel raggiungere gli obiettivi. Infatti Locke nella sua definizione degli obiettivi evidenzia come la definizione degli obiettivi aumenta le prestazioni.

Quando un’azienda vuole passare al sistema lineare deve tener conto di: 1) La misura delle performance;

2) Intercetta della retta di bonus; 3) La pendenza della linea di bonus;

1) La misura delle performance:

Quando definiamo le performance non bisogna solo andare a scegliere l’unità di misura ma anche l’intervallo di tempo nella quale vengono effettuate le misure.

È importante ridurre l’intervallo di tempo nel quale sono eseguite le misure rilevanti per il processo decisionale. Riducendo l’intervallo di tempo risulterà più facile per i manager ingannare il sistema, spostando i risultati da un periodo ad un altro.

Un altro aspetto importante nella misurazione delle performance è quello di utilizzare misure di gruppo e non individuali al fine di incentivare la cooperazione delle persone. È opportuno utilizzare la misurazione di gruppo quando le performance di un individuo influenzano in modo significativo la produttività degli altri soggetti e questi effetti non sono di facile misurazione. Quando si misurano le performance di un team, tutto il team viene premiato per il raggiungimento dell’obiettivo. Questo sistema al tempo stesso incentiva il problema del free rider dei singoli membri del team, il problema può essere controllato se il team è composto da poche persone o comunque far attuare all’interno del team un auto monitoraggio.

Un altro aspetto relativo alla misurazione delle performance è la soggettività che viene attuata per la misurazione delle performance stesse. Sappiamo che in qualsiasi azienda abbiamo un grado di soggettività elevato, quindi il manager dovrà integrare misure oggettive con misure soggettive.

Come abbiamo già descritto nei capitoli precedenti è controproducente utilizzare come soglie di riferimento i risultati dei periodi precedenti, in quando i manager cercheranno sempre di rimanere al limite della soglia così che nel periodo successivo non si troveranno davanti ad obiettivi maggiori e difficili da raggiungere.

Un aspetto controproducente è misurare le performance sotto forma di percentuale o rapporto perché il manager per aumentare la performance può agire sulla diminuzione del

denominatore. Ad esempio una misura molto utile che può essere utilizzata e non ha la forma di rapporto è EVA.

Bisogna comunque sempre ricordarsi di non utilizzare misure di performance che sono facilmente influenzabili dai CEO.

2) Intercetta della linea di bonus:

L’intercetta determina la posizione della linea di bonus che combinata con l’inclinazione otteniamo il bonus totale per un dato livello di prestazioni. Aumentando l’intercetta aumenta la difficoltà per i manager di raggiungere un dato livello di bonus.

Inoltre per definire l’intercetta prendiamo le performance dell’anno in corso per andare a definire la base per il bonus dell’anno successivo. Questo come suggeritoci nei capitoli precedenti scoraggerà il manager ad incrementare le performance dell’anno in corso così da ottenere un obiettivo più facile da raggiungere l’anno successivo, tutto ciò va a discapito delle performance aziendali.

La figura sottostante ci mostra un esempio di come le linee di compensazione possono essere spostate negli anni, senza dover andare a diminuire la crescita dell’azienda. La formula sottostante utilizzata per definire le linee di compensazione non dipende da risultati futuri quindi non incentiva la manipolazione e il bonus rimane costante negli anni.

Figura 6 – Esempio: Linee di compensazione

3) La pendenza della linea di bonus:

La pendenza deve essere abbastanza per premiare i manager per lo sforzo per produrre delle performance incrementali. Non vi è una regola che dice come deve essere la pendenza, la scelta sta nel valutare i benefici derivanti dall’elevate prestazioni con i costi relativi ai bonus.

In definitiva, i piani di bonus non dovrebbero fornire incentivi a:

 Spostare spese/ guadagni da un periodo ad un altro;

 Ingannare il sistema andando a definire performance non reali;

 Aumentare o diminuire la volatilità delle prestazioni

 Migliorare unità di misura, in quanto utilizzando i “rapporti” come unità di misura è più facile manipolare il denominare/numeratore del rapporto.

Ma è utile raccomandare quando introduciamo un piano di incentivazione lineare che:

 Utilizzare valute come misure di performance (Euro), in quanto i dirigenti coinvolti nelle decisioni trovano un collegamento diretto o indiretto con il capitale;

 Utilizzare parametri di riferimento che non sono controllati dai dirigenti e non variano in base alle prestazioni dell’anno precedente;

 Invogliare i manager con quote percentuali così da non limitare le prestazioni;

4. DUE POLITICHE RETRIBUTIVE A CONFRONTO: CHRYSLER E FCA