Il Modello delle 5 forze di Porter

Il modello di Porter fornisce uno schema di riferimento semplice ed efficace per la

classificazione delle informazioni più rilevanti con riguardo ad una struttura settoriale, per la

previsione delle conseguenti implicazioni sul comportamento concorrenziale e, quindi, delle prospettive reddituali del settore.

Per conoscere a fondo un settore occorre tenere conto di clienti, fornitori, imprese che producono beni o servizi sostitutivi e potenziali nuovi entranti. Tutti questi soggetti sono “concorrenti” per le imprese che operano all’interno del settore: in questo senso si parla di concorrenza allargata.

Il modello di Porter rappresenta, quindi, un significativo passo avanti

un territorio competitivo più vasto e di prendere in considerazione tutti i soggetti che con la loro

azione hanno un impatto sulla performance r

Le cinque forze concorrenziali che il Porter ha individuato determinano, congiuntamente, l’intensità della concorrenza e quindi il livello dei potenziali profitti di un settore. L’interazione congiunta di queste cinque forze competi

aziende di avere ritorni sugli investimenti superiori al costo del capitale. Esse influenzano, infatti, prezzi, costi e investimenti che devono sostenere le imprese appartenenti al settore.

Lo schema di riferimento delle ci

complessità del settore e di definire con precisione quali fattori sono critici per competere in esso. L’intensità di ciascuna delle cinque forze competitive è funzione della struttura del settore

industriale, ovvero delle caratteristiche economiche e tecniche che stanno alla base di un settore

Ogni settore è unico nel suo genere e ha una sua propria e unica struttura ed un proprio

dinamismo.

Il modello, così come rappresentato nella figura seguente, p siano i fattori critici per competere in un determinato settore.

Figura 14 – Schema delle 5 forze di Porter

un territorio competitivo più vasto e di prendere in considerazione tutti i soggetti che con la loro

azione hanno un impatto sulla performance reddituale dell’impresa.

Le cinque forze concorrenziali che il Porter ha individuato determinano, congiuntamente, l’intensità della concorrenza e quindi il livello dei potenziali profitti di un settore. L’interazione congiunta di queste cinque forze competitive determina la capacità delle aziende di avere ritorni sugli investimenti superiori al costo del capitale. Esse influenzano, infatti, prezzi, costi e investimenti che devono sostenere le imprese appartenenti al settore.

Lo schema di riferimento delle cinque forze permette a un’azienda di interpretare la

complessità del settore e di definire con precisione quali fattori sono critici per competere in L’intensità di ciascuna delle cinque forze competitive è funzione della struttura del settore ovvero delle caratteristiche economiche e tecniche che stanno alla base di un settore Ogni settore è unico nel suo genere e ha una sua propria e unica struttura ed un proprio

come rappresentato nella figura seguente, permette di individuare quali siano i fattori critici per competere in un determinato settore.

Schema delle 5 forze di Porter – Fonte: M. Porter, op. cit.

un territorio competitivo più vasto e di prendere in considerazione tutti i soggetti che con la loro

Le cinque forze concorrenziali che il Porter ha individuato determinano, congiuntamente, l’intensità della concorrenza e quindi il livello dei potenziali profitti di un tive determina la capacità delle aziende di avere ritorni sugli investimenti superiori al costo del capitale. Esse influenzano, infatti, prezzi, costi e investimenti che devono sostenere le imprese appartenenti al settore.

nque forze permette a un’azienda di interpretare la complessità del settore e di definire con precisione quali fattori sono critici per competere in L’intensità di ciascuna delle cinque forze competitive è funzione della struttura del settore ovvero delle caratteristiche economiche e tecniche che stanno alla base di un settore. Ogni settore è unico nel suo genere e ha una sua propria e unica struttura ed un proprio

Uno degli elementi da considerare è rappresentato dall’analisi dei concorrenti

potenziali, cioè la possibilità che nuove imprese facciano il loro ingresso nel settore, riducendo i prezzi e di conseguenza i margini di profitto.

Le minacce di entrata in un settore dipendono essenzialmente da 2 elementi: la presenza di barriere all’entrata e le reazioni che i nuovi entranti devono attendersi da parte dei concorrenti preesistenti.

Le barriere all’entrata possono essere rappresentate da economie di scala, da economie di scopo, dalla differenziazione del prodotto, dal fabbisogno di capitali, dai costi di riconversione, dall’accesso ai canali di distribuzione, da particolari politiche governative e da altri svantaggi di costo, per le imprese che intendono entrare nel settore, che non dipendono dal volume di produzione.

Le economie di scala consistono in una riduzione dei costi unitari in corrispondenza di un elevato volume produttivo, preso a riferimento un determinato intervallo temporale. E’ evidente che le economie di scala sono potenzialmente la fonte di una importante e solida barriera all’entrata, perché impongono alle imprese che volessero entrare in un determinato settore un ingresso con volumi produttivi elevati, se vogliono essere competitive.

Il fabbisogno di capitali è anch’esso una fonte potenziale di importanti barriere

all’ingresso. Molti settori sono, infatti, caratterizzati dall’esistenza di un enorme fabbisogno di

capitali che, di fatto, limita il numero dei potenziali nuovi entranti. Bisogna, inoltre, tenere conto del fatto che il fabbisogno di capitali non è legato solo alle immobilizzazioni tecniche, ma anche alla possibilità di offrire credito alla clientela, alla necessità di tenere scorte e ad investimenti,

quali quelli in pubblicità e in ricerca e sviluppo, che sono difficilmente recuperabili.

In alcuni settori, poi, una barriera all’entrata decisiva è rappresentata dall’accesso ai

canali distributivi. Se i canali di distribuzione utilizzabili sono limitati e le imprese già operanti li

hanno occupati, sarà difficile riuscire a proporre sul mercato i propri prodotti. Occorrerà offrire dei vantaggi ai distributori in termini di riduzione di prezzo, campagne pubblicitarie o altri strumenti che però comunque si risolveranno in una riduzione dei margini di profitto.

L’ultima categoria di barriere all’entrata è rappresentata da tutta una serie di potenziali

svantaggi di costo, per i nuovi entranti, che sono indipendenti dal volume produttivo. Si pensi, ad esempio, all’esistenza di tecnologie utilizzabili in maniera esclusiva perché protette da brevetti, oppure a condizioni di accesso privilegiato, per le imprese preesistenti, alle materie prime in conseguenza di contratti di esclusiva a lungo termine.

Un altro possibile vantaggio potrebbe essere legato alla localizzazione, qualora le ubicazioni maggiormente favorevoli fossero già state occupate dalle imprese preesistenti; oppure

potrebbero esserci delle particolari sovvenzioni pubbliche che vanno a beneficiare queste ultime e non le nuove entranti.

Occorre, infine, considerare l’impatto di un fattore quale quello delle curve di esperienza. In molte attività, al cumularsi di esperienza nei processi operativi, corrisponde una

riduzione dei costi unitari che è evidentemente legata alla maggiore efficienza dei lavoratori e all’affinamento delle tecniche e degli stessi processi.

Tuttavia, la sola esperienza non costituisce una valida barriera all’entrata. Perché lo diventi è necessaria un’ulteriore condizione: che tale esperienza non possa essere facilmente

acquisita dai nuovi entranti attraverso l’imitazione, lo storno di dipendenti o altri mezzi che rendano possibile l’acquisizione dello know-how in questione.

In merito alle reazioni attese, chi intende entrare in un nuovo settore deve considerare una serie di elementi, segnale di una probabile reazione decisa delle imprese già operanti nel settore. Ad esempio, un tasso di crescita limitato del settore evidentemente lascia meno spazio ai nuovi entranti, ed è quindi presumibile che le imprese preesistenti si oppongano con particolare

vigore ad un’invasione del loro mercato. Una reazione analoga è molto probabile anche quando gli attuali concorrenti hanno effettuato pesanti investimenti nel settore perché lo ritengono

particolarmente strategico, o anche quando dispongono di elevate risorse per contrastare i nuovi concorrenti.

La seconda forza concorrenziale individuata da Porter con il suo modello, la rivalità tra concorrenti, è quella che tipicamente si manifesta tra le imprese operanti nel settore e che si

confrontano in modo diretto al fine di conquistare, o difendere, una posizione di mercato favorevole.

La compresenza di aziende che adottano una strategia simile, se può favorire la possibilità di collusione, può anche aumentare la competizione, poiché ogni mossa di un’impresa sarà accompagnata da un’altra simile, ma contraria, attuata da un’altra azienda.

Nella grande maggioranza dei casi l’intensità della concorrenza tra le imprese operanti

nel settore è proprio il principale fra i fattori strutturali che influenzano la redditività di lungo

periodo e quindi l’attrattività di un determinato settore.

In linea di principio, quanto più elevato è il grado di rivalità tra le imprese di un settore, tanto minore è la redditività prospettica e quindi tanto minore sarà l’attrattività di quel settore.

I fattori che, interagendo reciprocamente, determinano l’intensità della concorrenza

sono, secondo Porter, il grado di concentrazione del settore e il suo tasso di crescita, la struttura

di costo delle imprese, il livello di differenziazione dell’offerta e quindi la fedeltà alla marca da parte dei clienti, la presenza di costi di riconversione, le barriere all’uscita e le diversità tra i

concorrenti.

Il grado di concentrazione di un settore viene comunemente misurato dal concentration

ratio (CRk), che è la somma cumulata delle quote di mercato delle imprese che hanno il fatturato

maggiore.

In linea di principio se il livello di concentrazione di un settore è elevato, cioè quando il

settore è dominato da una o poche imprese, la conflittualità tra le imprese si mantiene a livelli

piuttosto bassi, in quanto le imprese maggiori riescono a mantenere un elevato potere di condizionamento sulle scelte dei concorrenti minori.

Viceversa, qualora vi sia un numero elevato di imprese, tutte di dimensioni relativamente simili, è probabile che venga a determinarsi un’elevata conflittualità e che le

imprese sviluppino aggressive strategie competitive sui prezzi.

Il tasso di crescita del settore è il secondo importante fattore da prendere in

considerazione. Quando un settore è caratterizzato da un tasso di crescita ridotto, ad esempio quando il settore è nella fase di maturità, è facilmente ipotizzabile un più elevato livello di conflittualità tra le imprese, rispetto al caso in cui il settore è in rapida crescita e quindi c’è

spazio per tutti.

Un altro elemento che occorre considerare è la struttura dei costi delle imprese operanti

nel settore e, in particolare, il rapporto tra i costi fissi e i costi variabili. Se i costi sono prevalentemente fissi le imprese cercheranno di espandere al massimo le proprie vendite per poter superare i rispettivi break even points determinando di conseguenza una concorrenza sui

prezzi piuttosto che su altri fattori. Se, viceversa, i costi sono perlopiù variabili, le imprese saranno meno preoccupate di espandere al massimo le proprie vendite e più attente

all’ampliamento dei margini di profitto, attraverso strategie di differenziazione dell’offerta.

Le barriere all’uscita sono costituite da fattori economici, strategici, o anche soltanto emotivi, che ostacolano la possibilità per le imprese di uscire dal settore in cui operano. Possono

essere legate ad investimenti in impianti specializzati e che quindi hanno bassi valori di

essere presente in un settore anche se ciò comporta delle perdite. Potrebbero anche essere

rappresentate da vincoli di tipo politico o sociale.

Qualunque sia la loro origine, la conseguenza della presenza di elevate barriere all’uscita è sempre quella di un’elevata conflittualità: le imprese che non possono abbandonare il

mercato faranno ricorso ad iniziative concorrenziali estreme pur di ampliare le loro vendite, determinando un probabile abbassamento della redditività per l’intero settore.

Un ulteriore aspetto che è necessario considerare è rappresentato dalle diversità fra i

concorrenti. La diversità, in termini di origini, obiettivi, strategie o dimensioni, può essere fonte di instabilità e di tensioni tra le imprese operanti nel settore perché le differenze renderebbero impossibile giungere a concordare quella serie di accordi non scritti che Porter chiama “le regole del gioco”. Tuttavia, chi sostiene la tesi contraria evidenzia che la diversità fra i concorrenti può determinare una minore rivalità e quindi una maggiore attrattività del business.

La minaccia di sostituti è determinata dalla elasticità della domanda al prezzo, dalla

fedeltà alla marca, dalla presenza di prodotti sostitutivi vantaggiosi e dalla presenza di bassi costi

di riconversione.

Questa minaccia impone spesso un tetto ai prezzi praticabili al consumatore/cliente, oltre il quale il cliente troverà conveniente passare da un prodotto all’altro. Peraltro, la minaccia

esiste solo se c’è un elevato grado di similitudine tra i prodotti, ed inoltre solo se i costi di

riconversione, ossia i costi che il consumatore dovrà sostenere nel passare da un prodotto all’altro, siano modesti.

La propensione dei clienti alla sostituzione e la presenza di prodotti sostituti che godono di vantaggi di costo o di differenziazione aumenta notevolmente la pressione competitiva e la complessità della gestione strategica delle imprese del settore.

Inoltre, la presenza di prodotti sostituti che hanno delle potenziali sinergie con quelli del settore preso in considerazione aumenta notevolmente la possibilità di nuovi entranti, soprattutto in presenza di costi di passaggio bassi.

Il potere contrattuale dei clienti, in particolare i principali clienti dell’azienda, è

influenzato da fattori quali le dimensioni degli acquisti, la concentrazione della clientela, l’importanza del prodotto per i clienti, la propensione alla sostituzione del prodotto e le informazioni in possesso dell’acquirente

Analogamente ai clienti, l’analisi dei fornitori mira a mettere in evidenza come questi ultimi possano influire sulla capacità competitiva dell’azienda. I fornitori possono influenzare

l’intero ciclo di approvvigionamento attraverso il livello dei prezzi di acquisto, le modalità di pagamento (dilazionate o no), la qualità e la continuità delle forniture, il livello dell’assistenza tecnica se necessaria, la puntualità nelle consegne.

La forza contrattuale del fornitore dipende principalmente dai seguenti elementi: la concentrazione dei fornitori, l’esistenza di prodotti sostitutivi, i costi di cambiamento del fornitore, la possibilità e costi di integrazione a valle per i fornitori.

Grazie al Modello di Porter, è possibile conoscere i fattori che sono alla base della

concorrenza e della redditività di un settore. Ciò permette di comprendere come la redditività

evolverà all’interno del settore stesso, in funzione della storia e delle attuali tendenze strutturali delle 5 forze competitive di Porter.

E’ importante evidenziare, comunque, che non tutti i fattori agiscono nella stessa direzione, ossia solo in senso positivo o negativo sulla redditività del settore. Il difficile è proprio

comprendere il risultato di questa combinazione di fattori a livello di redditività futura del settore.

Si comprende, inoltre, che la redditività di un’impresa e l’attrattività soggettiva nei confronti del settore non dipendono unicamente dalle caratteristiche intrinseche dell’industria. E, se la struttura ha un ruolo fondamentale nel determinare la redditività intrinseca del settore, alla strategia competitiva viene affidato il compito di cambiare le regole del gioco a vantaggio dell’impresa, assicurandole, cosi, un posizionamento che le consenta una redditività superiore alla media.

Anche qualora si fosse in presenza di un settore connotato da una dimensione ed un tasso di sviluppo interessante, occorre che l’impresa consideri il settore in funzione dei propri obiettivi e delle risorse disponibili. Il problema è strettamente connesso con la realizzazione di un reale vantaggio competitivo realizzabile solo in presenza di una coerenza tra obiettivi di medio-lungo periodo, strategie (leadership di costo, differenziazione, specializzazione) e risorse disponibili dell’impresa.