I processi di gestione del credito sono quelli tipici della gestione dei rischi, ovvero comprendono:
- identificazione - gestione
- trasferimento/riduzione - reporting
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Gestire il credito significa innanzitutto definire l’ambito entro cui operare, dare cioè le linee guida affinché l’intero processo sia in linea con gli obiettivi che l’organizzazione si è prefissata. Il credito non si recupera quando è scaduto o ancor peggio insoluto ma va gestito sin dalla sua nascita, cercando di rimuovere a monte tutte le cause, o almeno tutte quelle su cui si ha influenza, che generano l’insoluto.
Realizzare un credit policy aziendale diffusa significa acquisire una maggiore consapevolezza di alcuni fattori di rischio che possono compromettere il raggiungimento degli obiettivi di business e porre l’accetto sullo sviluppo di adeguati controlli, tecniche di gestione e comportamenti volti a mitigare l’esposizione. La credit policy dovrebbe quindi contenere tutta una serie di informazioni, a partire dagli obiettivi che l’organizzazione vuol perseguire, individuando delle linee guida cui attenersi durante tutte le fasi del processo. Per essere ben strutturata dovrebbe, pertanto, contenere la definizione di:
- organigramma delle varie figure che operano nell’area crediti e le loro interconnessioni con le altre funzioni aziendali, ovvero definire le autorità e le responsabilità;
- termini di incasso definendo le condizioni da applicare alla clientela e le relative eccezioni che si è disposti ad accettare;
- modalità di incasso concordate con la tesoreria;
- livelli di affidamento attraverso un’adeguata valutazione della solvibilità del cliente con diverse modalità a seconda della tipologia della clientela;
- procedure operative per la gestione degli scaduti, delle posizioni in sofferenza, del superamento del fido, delle condizioni di affidamento concesse;
- responsabilità sulle variabili e sulle attività collegata al credito;
Identificazione Trasferimento/ Reporting
Riduzione Gestione Analisi economica, commerciale dei clienti
Raccolta dei dati comportamentali Raggruppamento dei clienti in classi di rischio Determinazione del fido Controllo degli ordini Procedure di sollecito Procedure di recupero Factoring Assicurazione Derivati (credit default swap) Cartolarizzazione Gestione delle garanzie e altre clausole contrattuali Monitoraggio fidi accordati Customer satisfaction Reporting operativo Indicatori di performance Reporting direzionale
- gli obiettivi mensili ed annuali mostrando i DSO, e le percentuali di sofferenze e di crediti inesigibili;
- budget annuali suddivisi per mensilità oltre ad evidenziare i costi dell’area crediti in azienda;
- obiettivi di performance e attività di monitoraggio del personale addetto.
Per acquisire una maggiore consapevolezza e anticipare la valutazione dei fattori di rischio associati ai crediti commerciali, è importante dotarsi di un’adeguata organizzazione e di una policy aziendale in grado di garantire adeguati controlli e tecniche di gestione volti a neutralizzarli o minimizzarli, nonché a mitigare l'esposizione finanziaria. Uno dei benefici derivante dall’adozione di policy finanziaria riguarda i clienti non strategici e con forniture piccole in quanto, in questo caso, l’attività di accettazione e verifica dell’ordine può essere gestita con rapidità e con limitato coinvolgimento delle risorse dei diversi dipartimenti, semplificando sia i processi interni che il livello di servizio verso il cliente. Così facendo, anche per l’azienda, sarà più immediato identificare le eventuali eccezioni e prevedere gli opportuni iter approvativi interni.
L’implementazione di documenti che identificano la credit policy è un’ottima opportunità sia per l’area commerciale che gli addetti alla gestione crediti, in modo tale da poter decidere assieme e allo stesso tempo definire le responsabilità per la risoluzione dei problemi della clientela.
Il credit manager dovrebbe riunire la funzione commerciale per spiegare i punti chiave come ad esempio:
- l’approvazione delle linee di credito ai nuovi clienti; - il rispetto dei rating e le condizioni di credito;
- visite congiunte verso i clienti più importanti per l’azienda.
Nel momento in cui si definiscono le linee da adottare in termini di credit policy occorre tenere in considerazioni diversi fattori tra cui: la forza vendita dell’azienda nel mercato in cui opera, il capitale necessario per finanziare le vendite, le attività svolte dai principali competitor, la tipologia di clientela, il tipo di bene/prodotto offerto sul mercato ( ad esempio possiamo dire che minore è la vita del bene minore dovrebbe essere il periodo di incasso), la solvibilità dei clienti, gli incentivi per aumentare le vendite che possono includere linee di credito supplementari, l’esistenza di coperture per l’esposizione al rischio di credito.
La policy deve essere capita e comunicata a tutto il personale, in particolar modo agli operatori dell’area crediti, ma non solo, deve essere divulgata anche all’area commerciale.
Il successo di una credit policy è dovuto principalmente ad un coinvolgimento diretto dei direttori commerciali e dell’area crediti.
Le politiche creditizie devono essere periodicamente revisionate, minimo una volta all’anno, e monitorate in modo da cogliere eventuali cambiamenti che possono intervenire sia nelle
condizioni di mercato in cui l’azienda opera, ma anche nella strategia da adottare, e nei bisogni finanziari. È importante che siano sviluppate in accordo con i piani strategici,con il marketing, con il contesto finanziario in modo tale da essere progettate per contribuire al raggiungimento degli obiettivi che l’organizzazione stessa si è posta.
Una buona gestione del credito commerciale contribuisce a sviluppare relazioni stabili e a lungo termine con la clientela, generando informazioni sul cliente stesso e sulle sue esigenze in modo tale da facilitare sempre di più tale relazione e favorire la messa in atto di strategie verso il cliente in termini di erogazione del credito, condizioni e servizi resi.
La gestione del processo del credito deve prevedere, inoltre, modelli differenziati a seconda della tipologia di clientela con cui si interagisce. Una prima distinzione si basa sulla creazione di processi diversificati a seconda che la clientela sia tipo consumer oppure business.
Nel caso in cui l’impresa si troverà ad interagire con una clientela ibrida occorrerà diversificare parte del processo del credito, dedicando alcune risorse ad un tipo di clientela e altre risorse all’altro tipo, per poi riunirsi sotto la figura del credit manager.
In linea generale per una clientela tipo consumer è preferibile un approccio industrializzato basato su analisi statistiche con meccanismi di approvazione del fido automatizzati, una gestione dei processi industrializzati e differenziati per cluster di rischio, utilizzando le risorse a disposizione per un monitoraggio delle performance delle agenzie di recupero messe in campo durante la fase di collection, il tutto in modo tale che avvenga in un’ottica di customer satisfaction e di pronta soluzione delle problematiche che ritardano l’incasso.
Infatti visto la tipologia di clientela l’agenzia di recupero esterna è preferibile sia per una gestione esperta della fase di recupero del credito, sia perché la parcellizzazione del credito molte volte porta ad avere il creditore anche fisicamente distante dall’impresa. Proprio per questo motivo poter fare affidamento su agenzie esterne significa poter raggiungere tutti i creditori in quanto tali agenzie si affidano molto spesso ad esattori domiciliari sparsi in tutto il territorio nazionale, coadiuvati da un loro call center specializzato in tale ambito. Questo, come vedremo in seguito, può essere un fattore strategico da non sottovalutare in quanto gli esattori domiciliari recandosi presso il cliente possono prendere accordi direttamente, analizzando le singole capacità di rimborso e quindi gli strumenti più idonei per la sistemazione della loro posizione debitoria, se l’importo lo consente, per vie stragiudiziali che garantiscono tempi brevi e una diminuzione del DSO patologico, come ad esempio la definizione di un piano di rientro cambializzato, piuttosto che un saldo e stralcio.
Di contro troveremmo che per una gestione ottimale del processo del credito per una clientela di tipo business occorrerà non un processo automatizzato basato su analisi statistiche ma una valutazione analitica della rischiosità, procedendo con una separazione fra proponente e deliberante, con un monitoraggio costante circa l’evoluzione del rischio analitico con un forte coordinamento delle funzioni interna.