Mutatis mutandis: sì, alla multicanalità

Darwin sosteneva che non sono né i più forti né i più intelligenti della specie che sopravvivono, bensì coloro che si adattano meglio al cambiamento. E la specie umana non costituisce un’eccezione: oggi più che mai, in un mondo sempre più complesso e digitalizzato, “vince” chi è capace di gestire la complessità; “vince ” chi è capace di mutare. Gli importanti cambiamenti emergenti dalla sfera societaria e tecnologica permetteranno a quelle imprese che per prime percepiranno il mutamento, muovendosi con soluzioni originali, sostenibili ed innovative, di realizzare un vantaggio competitivo stabile e duraturo nei confront i di clienti e competitor.

La moda rappresenta uno dei pochi campi del consumo nel quale la dimens io ne “liquida” à la Bauman [Bauman, 2000] non costituisce un limite, ma al contrario offre spazi di espressione molteplici. Possiamo individuare dei fenomeni caratterizzanti l’accelerazione di questo processo, primo fra tutti il ricorso alla multicanalità, regina della dimensione “liquida”. Nel processo di co-creazione e di gestione delle relazioni con un consumatore che si muove velocemente tra un canale e l’altro, le pratiche vengono ribaltate, le regole ridisegnate con velocità ed imprevedibilità del tutto nuove [Iacobelli, 2010]: siamo di fronte ad una sfida, ad una rincorsa continua, rispetto alla quale le nostre imprese non possono scegliere di tirarsi indietro se non vogliono rimanere “indietro”.

La multicanalità nel settore moda è l’esito della sua natura ibrida, di una somma di combinazioni originali di input noti che danno luogo ad output non prevedibili [Iacobelli, 2010]. Quando la tradizione scende a patti con l’innovazione, la fusione perfetta tra passato e presente sfocia nella ricerca della comunicazione più funzionale: la multicanalità diviene la risposta ottimale per sfruttare al meglio le caratteristiche dei diversi format nelle diverse combinazioni di mercato.

In questo scenario, il mondo fisico, atomico, e quello digitale, fatto di bit, non costituiscono più due realtà distinte ma interconnesse. Andiamo verso un unicum multicanale [Iacobelli, 2010]: la capacità di gestirlo, integrando le attività svolte nel mondo atomico con quelle che si sviluppano nella sfera digitale è, oggi, un

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elemento che può avere una forza assolutamente dirompente per le possibilità di successo di un brand.

Per tale ragione non ha più senso trattare distintamente e separatamente settori aziendali un tempo chiaramente distinti come marketing, ricerca e sviluppo,

customer care, logistica, comunicazione, ecc. È fondamentale considerare

integralmente tutti i punti di contatto azienda-cliente, in un’unica piattaforma di

brand management, progettandoli ed implementandoli secondo un piano

complessivo, in modo da poterne sfruttare la massima complementarietà.

L’altra faccia della medaglia della multicanalità è una dark side di non poco conto che, come osserva Sandro Castaldo, rischia di creare diseconomie rilevant i, se non opportunamente affrontata, scaturenti dal conflitto tra canali fisici e canali digita li [Castaldo, 2008].

Va da sé che con la diffusione dei canali digitali, le opportunità di contatto con il cliente siano cresciute esponenzialmente. Un aspetto che incide sul corretto

channel management riguarda la possibilità, che si spalanca ad un consumatore

“moderno”, di utilizzare simultaneamente una molteplicità di canali nelle varie fasi caratterizzanti il processo di acquisto: nella fase d’informazione, scelta, acquisto e servizi post-vendita. In tal modo prende corpo e consistenza la figura del cosiddetto consumatore multicanale, colui «che desidera interagire con il

brand attraverso canali di accesso multipli, secondo comportamenti consolidati e

nuove modalità interattive» [Boaretto, Noci, e Pini, 2007].

Un’azienda che non solo è presente con più canali sul mercato, ma li utilizza per migliorare l’esperienza dei propri consumatori, può dire di operare in modalità

cross-channel (evoluzione del concetto di multicanalità): pensiamo, ad esempio,

alla possibilità offerta al consumatore di controllare sul web se il prodotto che sta cercando ed intende acquistare è disponibile in un negozio vicino. Oltre a fornire un servizio al cliente, questo scenario permette di aumentare il traffico nei negozi e favorire fenomeni di cross-selling ed up-selling, dal momento che, raggiunto il punto vendita, verosimilmente il consumatore ne approfitterà per dare un’occhia ta ed auspicabilmente concludere uno o più ulteriori acquisti d’impulso.

L’idea che sottostà a questo fenomeno è la convinzione che vada ricercato un approccio sistemico, e che la creazione del valore possa realizzarsi attraverso

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un’esperienza totale, complessiva, generata attraverso molteplici canali di contatto con il consumatore [Ricotta, 2009]. Si impone il superamento del dualismo tra retailing ed e-retailing, al fine di sviluppare un’architettura capace di migliorare la brand value percepita dal cliente, di determinare fenomeni cross

channel tra gli attori della distribuzione ed instaurare dinamiche virtuose tra i vari

strumenti comunicativi adottati [Iacobelli, 2010].

Oggigiorno il web, è parte integrante della vita dei consumatori, per cui offrire una

digital consumer experience di qualità non costituisce una semplice opportunità,

quanto un vero e proprio passaggio obbligato per mantenere rilevanza agli occhi del proprio target di mercato. In tal modo contestualizziamo la scelta della quasi totalità di aziende italiane operanti nel fashion che scelgono di affiancare un canale digital ad uno “fisico”, vendendo tramite Internet, indirettamente (scelta adottata dalla maggioranza di queste), o in prima persona, dal produttore al consumatore finale. Ad una prima valutazione, una scelta di vendita indiretta, tramite la consegna dei propri prodotti ad un retailer specializzato che li commercializzi al posto dell’azienda produttrice, appare la scelta più semplice; in molti casi ci si è serviti di una tale soluzione proprio come primo passo per testare il web. Al tempo stesso però molti imprenditori e manager hanno capito le opportunità insite in una scelta diretta, di e-commerce, ed hanno cercato di sfruttarle avviando un autonomo progetto di e-retail.

Uno dei nodi principali da affrontare e governare, è quello relativo ad eventua li conflitti di canale, per cui Internet si porrebbe come concorrente “intra-brand”, andando a cannibalizzare i negozi tradizionali. Ogni azienda dovrà dedicarsi alla ricerca di un modello che dia luogo ad una strategia multicanale sinergica, tanto nel breve quanto nel medio-lungo periodo. Le procedure di imbarco, rispetto all’e-

commerce, sono iniziate: le nostre aziende dovranno affrettarsi se non voglio no

rimanere a terra. I problemi che limitano e frenano coloro che stanno ancora a guardare le altre aziende “allontanarsi” sono da ricercare principalmente in un’ottica di cultura aziendale, piuttosto che di veri e propri ostacoli operativi. A fronte di limiti, difficoltà, problematiche evidenziate, sono svariate le opportunità emergenti dall’uso strategico di tali canali. Tra queste, una su tutte, tanto intuitiva quanto potente: il mondo digitale permette di superare le costrizio ni

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tipiche del mondo fisico, le quali determinano inevitabilmente, tra l’altro, una limitazione dell’offerta proposta al pubblico. Tale osservazione si traduce in una teoria, elaborata da Chris Anderson, che porta con sé implicazioni operative importanti: la cosiddetta teoria della Long Tail. Chris Anderson si sofferma a descrivere per la prima volta tale fenomeno, con le relative implicazioni, in un articolo apparso su Wired Magazine nel 2004 [Anderson, 2004; 2007]. Secondo tale teoria, all’interno di un negozio, per quanto grande esso sia, è possibile proporre un numero di articoli limitato, e sono pertanto le considerazioni di redditività sugli spazi di vendita a guidare di norma la selezione verso i prodotti più popolari che garantiscono volumi significativi (le cosiddette «hits»). Anderson, per suffragare la propria tesi, ricorre ad esempi relativi ad acquisti comuni di prodotti come dvd e libri, per i quali, sostiene, esista una domanda sommersa, riconducibile ad articoli che non compaiono in nessuna delle classifiche di gradimento: per cui, un consumatore non comprerà tali beni, semplicemente perché non gli vengono proposti a causa delle limitazio ni dell’offerta fisicamente gestibile. Tali costrizioni vengono meno online, non avendo ragione di esistere: in assenza della “tirannia dello scaffale”, si avrà la possibilità di garantire la massima varietà dell’offerta, soddisfacendo anche le richieste più particolari. Inoltre a questa prima considerazione, possiamo aggiungerne una seconda: tramite il web possono essere impiegati strumenti che riescono ad attrarre il consumatore, per poi guidarlo dalla «testa» della domanda lungo la «coda» della stessa, costituita da quei prodotti meno richiesti (pensiamo al messaggio promosso da Amazon che compare quando si visualizza uno dei prodotti in assortimento: “chi ha cercato questo articolo ha visto anche…”). Sulla base di tutte le precedenti considerazioni, secondo la teoria della “lunga coda”, sul web la somma delle vendite delle referenze meno popolari risulta superiore al volume delle vendite dei best sellers, costituendo una risorsa che le aziende di moda possono impiegare favorevolmente a loro favore.

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Aggiungiamo all’analisi di Anderson, l’osservazione che Internet permette di raggiungere un mercato potenziale estremamente più vasto di quello raggiungib ile attraverso una rete di negozi. I negozi devono infatti attendere che il cliente li visiti, con tutte le limitazioni che questa condizione porta con sé: la particolare dislocazione fisica, le condizioni merceologiche, il numero dei passanti, e così via. Ed anche nel caso in cui alcune di queste limitazioni siano favorevoli (un’ottima posizione stradale), non tutti i clienti risultano abbastanza motivati da entrare nel negozio.

C’è chi ha visto in tutto questo la fine del tradizionale modello 80/20 di Pareto 15_;

anche senza voler giungere a conclusioni talmente estreme si tratta sicuramente di un dato economico molto rilevante.

Limitarsi ad analizzare il commercio elettronico solo dal punto di vista della sua valenza economica, in termini di vendite realizzate, è però sicuramente limita t ivo rispetto al più generale impatto che la presenza di questo canale ha determinato nel comportamento di acquisto dei consumatori, nonché nello stesso modello di

business dei distributori fisici.

L’e-commerce consiste essenzialmente nello svolgimento di attività commercia li e di transazioni per via elettronica, in modo tale che si realizzi una commercializzazione di beni/servizi tra un produttore (offerta) ed un consumatore (domanda, tramite un sito o un’applicazione). A seconda del soggetto acquirente,

15 “L’analisi di Pareto”, indicata anche come “analisi 80/20” o “analisi ABC”, si basa sull’osservazione empirica che, molto frequentemente, oltre l’80% dei ricavi è realizzato da meno del 20% dei prodotti disponibili. Il nome “ABC” deriva dalla pratica comune di suddividere gli elementi in tre gruppi (A, B, C) seguendo un ordine decrescente di importanza a partire dal modello che ha realizzato il maggior successo (e conta per la quota maggiore dei ricavi).

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distinguiamo tra Business to Consumer (B2C), per una transazione in cui le parti coinvolte siano l’impresa ed il consumatore finale, e Business to Business (B2B), dove le controparti sono due o più imprese. Lo sviluppo del commercio elettronico e la pluralità di nuovi strumenti di comunicazione che l’innovazione tecnologica ha messo a disposizione hanno avviato una profonda modificazione del processo di acquisto, favorendo sempre più comportamenti di integrazione delle diverse fonti informative. Sia nel caso in cui l’acquisto venga realizzato direttamente attraverso un sito, sia che avvenga in un punto vendita fisico, il consumatore ha rivisitato il suo modo di acquisire informazioni, ricombinando il ruolo dei canali di vendita e favorendo una loro crescente integrazione. Integrazione che risulta essere incrementata da un’altra tendenza cresciuta esponenzialmente nel corso degli ultimi anni, il mobile commerce (m-commerce), realizzato mediante l’uso di

tablet, smartphone ed ogni altro dispositivo mobile, tipologia di commercializzazione che finisce per semplificare ulteriormente il processo di acquisto del consumatore, nonché arricchirla; pensiamo a: servizi di localizzazione resi tramite Gps integrato (store locator), informazioni consultab il i attraverso il QR Code 16_{, modalità di facilitazione nel pagamento, possibilità di}

consultare in autonomia l’eventuale disponibilità di un prodotto in differenti punti vendita della stessa insegna. In un’ottica multicanale, il mobile si sta pertanto affermando come elemento d’integrazione tra il canale e-retail classico ed il negozio fisico.

Per il consumatore il commercio elettronico rappresenta una nuova modalità di approvvigionamento, e la possibilità che la si usi in modo più o meno estensivo dipende dal servizio che essa è in grado di offrire (rispetto alle forme di commercio fisico) [Pellegrini, Zanderighi, 2013].

Con riferimento alla componente logistica, il commercio elettronico presenta nello stesso tempo vantaggi e svantaggi: il vantaggio è costituito dalla possibilità di mettere a disposizione del consumatore qualsiasi insieme di beni, in qualunq ue

16 _{I QR Code, o codici bidimensionali, sono particolari simboli che possono essere letti da appositi} programmi sul telefono. Si tratta di uno strumento ormai esistente da tempo (creato dalla

corporation giapponese Denso-Wave nel 1994) che con l’avvento del web mobile ha visto però

un grande aumento di potenzialità: fotografando i codici attraverso la fotocamera del telefono è possibile accedere alle pagine predisposte.

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momento, con costi di accesso pari a zero; prossimità che si traduce, tuttavia, in uno svantaggio quando il prodotto deve essere trasferito al cliente: la consegna a domicilio o altre soluzioni intermedie possono presentare, infatti, costi elevati. In misura maggiore o minore, a ragione della sua incidenza, la diffusione dell’ e-

commerce imporrà comunque un progressivo ripensamento delle politiche di

acquisto/vendita, ed il confronto tra commercio elettronico e fisico dipenderà dalle stesse politiche aziendali. In linee generali, possiamo constatare che i brand dell’industria di moda abbiano visto in Internet in generale, e nel commercio elettronico in particolare, un nuovo strumento per rafforzare i rapporti con i propri clienti. E, in effetti, sono molteplici le opportunità da cogliere, nella misura in cui si riesca a proporre modalità di servizio integrate in grado di valorizzare le più tradizionali risorse fisiche, rendendole complementari ai servizi offerti online e su dispositivi mobili, verso una strategia di omni-channel retailing, di integrazio ne dei diversi canali, così da differenziare l’offerta commerciale e fornire un’esperienza unica al consumatore, ottimizzando le performance dei vari canali e, conseguentemente, di quella complessiva [Pellegrini e Zanderighi, 2013]. In conclusione, si evidenzia una relazione con il cliente che si combinerà e ricombinerà dinamicamente attraverso queste tre piattaforme (fisica, web e

mobile), dalla fase iniziale a quella finale di contatto. Le aziende italiane hanno

oggi la straordinaria occasione di poter ridisegnare le loro strategie (comunicat i ve e commerciali), usando le vendite via web per rafforzare il presidio in alcuni mercati geografici, per testarne di nuovi o per trovare nuovi profili e clienti, il tutto con tempi ed investimenti decisamente più ridotti rispetto ad un approccio tradizionale. Indispensabile, d’altro canto, in ogni progetto di vendita online, una solida gestione logistica, e la garanzia di un servizio post-vendita che sia all’altezza della reputazione del marchio, constatando che «il servizio di chi vende

online non è vendere, ma consegnare» [Cietta, 2001].

Per mezzo del web, le buone e le cattive notizie viaggiano molto più velocemente e raggiungono un numero molto maggiore di consumatori che in passato: il danno d’immagine e la perdita di vendite legati ad un’esperienza d’acquisto deludente aumenta esponenzialmente. Ragion per cui, oggigiorno, la più importante sfida di natura operativa per un’azienda che decida di offrire i propri prodotti su canali

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alternativi a quelli tradizionali risulta essere un’attenzione maniacale al servizio : il numero di ordini completi e consegnati in tempo deve puntare alla totalità, al 100%; non è una best practice quanto, piuttosto, il requisito per rimanere competitivi sul mercato. «Nel web si ha tolleranza zero per ritardi, lentezze ed esperienze d’acquisto incoerenti» [Iacobelli, 2010].

Un’altra importante variabile, alla gestione logistica strettamente legata, che arricchisce i risultati di uno store online elevandone al contempo la reputazio ne, è l’area dei servizi (customer service), fondamentale per la vita stessa dell’e-

commerce.