L’operatività del modello fast fashion.

Il modello sopra descritto non rappresenta solamente una mera evoluzione della classica struttura organizzativa che ha a lungo caratterizzato l’operatività delle imprese del settore moda, ma può essere definito come una nuova formula di business che va a modificare in modo sostanziale il comportamento dei produttori e di conseguenza la struttura della filiera tessile/abbigliamento.

Il modello in questione ha determinato il successo di tutte quelle aziende del settore che sono state capaci di adattare la propria struttura a un mercato regolato dalla domanda (pull) e non più dall’offerta (push); ciò ha permesso alle medesime di conseguire un valore aggiunto universalmente riconosciuto con impatto diretto nella catena del valore e nella struttura produttiva.

Il focus è rappresentato dalla gestione dei rischi connessi alla domanda, dalle preferenze del consumatore e dalla realizzazione di un modello in grado di fronteggiare le richieste del mercato nell’arco di poche settimane, facendo leva sulle efficienze della struttura operativa.

La crescita dei principali interpreti di questo modello (Zara, H&M ecc…) è costante in tutte le principali voci di analisi, ma appare maggiormente evidente se si analizza il fatturato, che evidenzia un trend piuttosto chiaro.

Il fast fashion ha avuto ripercussioni evidenti nella struttura di business adottata dalle imprese in questione.

In ragione degli obiettivi sopra evidenziati, i grandi produttori di abbigliamento hanno impostato la propria catena logistica con cambiamenti radicali rispetto al modello tradizionale:

-passaggio da un sistema industriale basato sulla delocalizzazione, che comportava tempistiche di lavorazione molto ampie per effetto del trasferimento e successivo rientro della merce dai poli produttivi, a un sistema caratterizzato da una produzione rapida ed efficiente che ha permesso di introdurre una vera e propria rivoluzione nel modello di business adottato, per la necessità di disporre di una struttura produttiva tanto flessibile quanto complessa.

La vicinanza geografica tra chi progetta, chi produce e chi distribuisce rappresenta un fattore discriminante che può determinare il successo o l’insuccesso dell’impresa e dell’intera filiera.

Aziende di questa natura non possono quindi più operare tramite delocalizzazioni produttive (che invece rappresentavano un vero e proprio “Must” nel mercato dell’abbigliamento degli anni ‘80/’90); si genererebbe un lead time troppo elevato e

quindi la sostanziale impossibilità di rispondere in tempi brevi alla richiesta del mercato.

-evoluzione del rapporto di fornitura; un modello basato su un time to market ridotto può essere sostenuto solamente grazie a una filiera produttiva integrata e coordinata, nella quale i fornitori rappresentano un vero e proprio valore aggiunto perché direttamente coinvolti nel processo produttivo; questi ultimi possono portare vantaggi non trascurabili offrendo tecnologie e servizi ad hoc in ragione delle esigenze dell’impresa.

-in questo contesto assume un ruolo primario l’informazione, intesa come capacità di condividere il know how lungo tutta la filiera. Un flusso informativo costante consente di gestire facilmente sia la filiera produttiva sia quella creativa.

-passaggio da un modello integrato a monte della filiera a un sistema che privilegia l’integrazione a valle, con il possesso diretto dei punti vendita che garantiscono un controllo totale sulla gestione del negozio; quest’ultimo deve rappresentare la fonte primaria di raccolta informazioni mediante un confronto continuo con il cliente al fine di evidenziarne i gusti, le preferenze e prevedere quelle che potranno essere le possibili evoluzioni del mercato e le future tendenze; solo così l’azienda sarà in grado di proporre molteplici collezioni di successo durante l’anno. Ciò comporta un alto ricambio all’interno del negozio; l’obiettivo è quello di stimolare l’acquisto d’impulso nel consumatore facendo leva sulla possibilità che il capo in questione possa essere rapidamente sostituito dall’introduzione di una nuova collezione. L’integrazione a valle ha in aggiunta comportato un’evoluzione del sistema distributivo non più concentrato in negozi al dettaglio multimarca ma in grandi catene di abbigliamento e megastore che hanno permesso di garantire alta riconoscibilità del marchio, aumentando l’appeal del negozio indipendente. In un sistema nel quale il produttore ha come focus la riduzione delle tempistiche di risposta al mercato il ruolo del grossista è messo in seria discussione; quest’ultimo rappresenta la vittima naturale del cambiamento introdotto dal modello del fast fashion. Il ricorso al grossista comporterebbe infatti l’inevitabile allungamento delle lavorazioni e dei passaggi del capo lungo la filiera;

-studio attento e accurato del mercato, con differenziazione di prodotto per area geografica.

Proponiamo di seguito alcune tabelle di confronto realizzate dalla società di consulenza “Hermes Lab” che evidenziano la logica operativa del sistema di fast fashion, confrontata con la struttura tradizionale, quella semi-programmata e la quick response (si noti in particolare la frequenza di collezioni presenti nel modello di fast fashion e

In conclusione, possiamo evidenziare come il modello sia basato prevalentemente su un’elevata flessibilità; ciò va a discapito dell’efficienza che non rappresenta più la finalità primaria del processo produttivo. La flessibilità nella filiera tessile, ritenuta basilare per garantire una pronta risposta al mercato, viene perseguita tramite il cosiddetto concetto di sganciamento, basato su un’attività produttiva finalizzata alla realizzazione del capo in forma generica, in modo tale che quest’ultimo possa poi essere facilmente adattato alle richieste del mercato, in ragione delle tipicità della domanda. Un esempio è rappresentato dalla produzione di tessuti e filati grezzi che vengono poi tinti al ricevimento dell’ordine. Operativamente, ciò è possibile tramite una produzione “al buio” in quantità ridotte, con successivi lanci nel mercato di modeste dimensioni al fine di raccogliere un rapido feedback; se il prodotto riscontra pareri favorevoli si effettuano lanci successivi. Sono pertanto necessarie tecnologie avanzate, macchinari progettati per piccoli lotti, bassi costi di riattrezzaggio, gestione integrata dei macchinari e flussi informativi efficienti; elementi fondamentali per supportare l’operato della filiera e garantire una pronta risposta; più a monte si colloca il punto di sganciamento, maggiore è la richiesta di flessibilità tecnologica e organizzativa. I rischi e i vantaggi di uno spostamento del punto di sganciamento sono di seguito riepilogati:

3.4 Punti di miglioramento del sistema tradizionale in ottica fast fashion