Negli ultimi anni, molte scuole hanno intrapreso percorsi di sviluppo fondati su un orientamento competitivo al mercato attraverso la creazione di una solida cultura aziendale indirizzata all‟esterno; alcune capacità distintive nel comprendere il mercato; e una configurazione strutturale in grado di gestire
efficacemente i flussi informativi57 (Brondoni, 2009; Day, 1994).
Le scuole hanno avuto negli ultimi anni un comportamento market driven, si
sono inserite in vario modo in un sistema di relazioni che ha consentito un
migliore accesso alle informazioni riguardanti i clienti, i concorrenti e gli altri attori del contesto competitivo, basti pensare alla pratica degli open day
nelle scuole di ogni ordine e grado58. (Narver, Slater, 1990; Kohli, Jaworski,
1990).
Spesso, a volte con superficialità, si attribuisce al comparto pubblico una cronica incapacità di soddisfare i bisogni e rispondere alle esigenze dei cittadini, di relazionarsi positivamente agli stessi. Si rileva l‟utilizzo di tecniche di benchmarking al fine di promuovere un adeguato cambiamento, a fronte dei bisogni espressi dal mercato e delle modifiche delle modalità di risposte e offerta dei concorrenti, vengono mutuate e debitamente adattate all‟ambito pubblico, nel POF infatti si cerca di esplicitare le criticità e le potenzialità di una determinata utenza e si propongono misure accattivanti per attirare nuovi iscritti. Una necessità questa del cambiamento che viene dall‟alto della struttura organizzativa e che, se da un lato consente di dotare l‟azione di potere d‟intervento, dall‟altro alimenta il verificarsi di uno
57
Brondoni, S. M. (2009). Market-Driven Management, Competitive Customer Value and Global Networks; Day, G. S. (1994). The capabilities of market-driven organizations. the Journal of Marketing, 37-52.
58
Narver, J. C., & Slater, S. F. (1990). The effect of a market orientation on business profitability. The Journal of marketing, 20-35. Kohli, A. K., & Jaworski, B. J. (1990). Market orientation: the construct, research propositions, and managerial implications. The Journal of Marketing, 1-18.
37
scarso coinvolgimento dei livelli più bassi dell‟organismo di coloro i quali vengono a contatto diretto del cittadino- utente, determinanti per la qualità del servizio. Mettere in pratica strategie di benchmarking applicate al sistema d‟istruzione fino alle scuole secondarie di secondo grado, mette in evidenza tutte le differenze che emergono rispetto all‟applicazione nel settore della PA in generale e rispetto alla realtà delle aziende private. Si riscontra lo sforzo da parte dei DS nell‟opera di adeguamento che è stata effettuata sulla suddetta metodologia di confronto; adeguamento necessario viste le peculiarità delle scuole che non permettono una pedissequa applicazione della teoria formulata per il metodo aziendale. Le scuole pubbliche, in qualche misura, stanno attuando cambiamenti organizzativi nel tentativo di passare da un modello di tipo gerarchico istituzionale a un modello processivo riscoprendo il mercato, come sistema “clienti” quale elemento fondamentale di guida verso il miglioramento dei servizi. Si riscontra il più rapido passaggio da parte delle istituzioni scolastiche ad un market driven management approach rispetto a macro ambiti della PA. La definizione fornita dalla letteratura dominante di market-driven management come strategia che presuppone il confronto diretto e continuo con i
concorrenti, in una logica di customer value management. Il market-driven59
management privilegia quindi una visione „outside-in‟, articolata su l‟individuazione di offerte con valore più alto dei competitor per provocare l‟incontro con la domanda („Prima e meglio dei competitor‟). Molti
studiosi60 sostengono poi che, oltre ad un orientamento alla domanda ed un
59
Allulli, G. (2011). Le politiche scolastiche e l‟Output Driven Approach. Scuola Democratica, 3(3), 47-69; Faraoni, M., & Petretto, L. (2009). Market Driven Management e Supply Chain. Symphonya. Emerging Issues in Management (www. unimib. it/symphonya), (2); Vallini, C., & Simoni, C. (2009). Il Market-Driven Management come approccio imprenditoriale. Symphonya Emerging Issues in Management, (1), 31-45. 60
Scognamiglio, A. (2014). Il benchmarking nella pubblica amministrazione: misurazione delle performance, confronto e condivisione di esperienze e risorse per migliorare la qualità dei servizi offerti al cittadino; Breakspear, S. (2012). The policy impact of PISA: An exploration of the normative effects of international benchmarking in school system performance. OECD Education Working Papers, (71), 0_1; Sanlorenzo, L. M. (2001). Cultura e strumenti della qualità per la scuola dell'autonomia. For; Baird, J., Isaacs, T., Johnson, S., Stobart, G., Yu, G., Sprague, T., & Daugherty, R. (2011). Policy effects of PISA. Report commissioned by Pearson UK http://oucea. education. ox. ac. uk/wordpress/wpcontent/uploads/2011/10/Policy-Effects-of-PISA-OUCEA. Pdf; Teltemann, J., & Klieme, E. (2016). The impact of international testing projects on policy and practice. Handbook of human and social conditions in assessment, 369-386.
38
orientamento alla concorrenza, un‟impresa market-driven si connoti per la presenza di un coordinamento interfunzionale in grado di ottimizzare l‟acquisizione delle informazioni su clienti e imprese rivali e di diffonderle all‟intera organizzazione. Si pensi agli istituti comprensivi che seguono le “carriere” scolastiche degli iscritti per un lungo periodo e successivamente “indirizzano” gli allievi a delle scelte. L‟implementazione di “sistema ascolto degli stakeholder” pone le scuole in un rapporto sempre più diretto con il proprio mercato. I clienti della PA, sempre più fanno confronti tra servizi ricevuti da organizzazioni private e quelli fruiti da organizzazioni pubbliche, ma non solo, i paragoni sono effettuati anche tra servizi che le stesse pubbliche amministrazioni offrono. Si può concludere che, la PA si trova ad operare in un “quasi mercato” in evoluzione che, sempre di più vedrà prevalere i meccanismi propri dei mercati privati e per questo motivo deve essere sempre più in grado di intercettare le reali esigenze dei cittadini.
2.6 Una distorta concezione di efficienza (più alunni, meno strutture e