Parallelizzare le operazioni

Lo step successivo `e quello di sfruttare anche gli altri operatori presenti in linea per l’esecuzione del set up, stendendo una sequenza ottimale per parallelizzare le attivit`a interne. Per fare questo, in sede di riunione, si analizza la tabella che definisce la sequenza di attivit`a e si analizzano quali attivit`a possono essere parallelizzate. L’obiettivo principale `e quello di sfruttare il tempo in cui la linea `e ferma, per eseguire pi`u attivit`a possibili, sfruttando quindi tutti gli operatori, affinche la linea riparta il pi`u velocemente possibile. Questa logica pu`o essere vista nelle gare di formula 1; le macchine da corsa quando si fermano ai box per effettuare il cambio gomme e rifornimento, hanno pochissimo tempo a disposizione prima di ripartire. Si vede infatti che ci sono i gommisti che cambiano contemporaneamente le gomme in coordinazione perfetta con la persona che effettua il rifornimento. Qui si nota come si sfrutta, nella maniera pi`u efficiente possibile, il fermo della macchina per eseguire pi`u attivit`a possibili. Con la stessa logica bisogna intervenire sulla linea nella fase di set up.

Figura 8.21: Riduzione del tempo di setup, tramite parallelizzazione delle attivit`a interne

Dall’analisi delle attivit`a tempificate, si nota che durante la fase del cambio codice, la linea `e inattiva, per cui un operatore pu`o andare a rimuovere i rotori residui rimasti in linea (come si `e gia visto nel secondo caso monitorato) e successivamente, effettuare il cambio supporto viti (se richiesto dal setup), rimuovendo le viti residue. Questa attivit`a in parallelo, si `e potuta eseguire perch´e il tempo necessario per effettuare il cambio codice sul PLC `e maggiore rispetto al tempo con cui si rimuovono i materiali residui rimasti in linea; per cui si ha un’attivit`a mascherata all’interno del tempo di esecuzione di un’altra attivit`a.

Un altro punto in cui si pu`o eseguire la parallelizzazione, `e la fase in cui si deve effettuare il controllo della quota di inserimento del magnetino. In questa fase infatti, bisogna fermare la linea ed estrarre il motore per eseguire la misurazione. Visto che la stazione successiva `e quella del caricamento del cono, un’altro operatore in parallelo, pu`o gia provvedere al set up delle staffe lineari, che permettono il caricamento dei coni. In questo caso, il tempo richiesto per il set up dei lineari, `e maggiore del tempo richiesto per eseguire la misurazione sul motore.

fase Sequenza attivit˙ da svolgere durata (min) 1 rimozione rotori residui (operatore) attivit˙ in parallelo

a fase 3 2 Cambio supporto viti e rimozione viti residue

(operatore)

attivit˙ in parallelo a fase 3

3 Cambio codice e spostamento (TL) 2,85

3 Attesa riempimento linea (TL) 0,62

4 Controllo quota magnetino (TL) attivit˙ in parallelo

a fase 5

5 Sostituzione tazza coni (operatore) 3,07

6 Regolazione inserimento cono (TL) 1,95

6 Attesa riempimento linea (TL) 4,20

7 Prelievo motore + controllo acciaccatura vite (TL) 0,50

8 Attesa riempimento linea (TL) 8,72

Adoperando quindi le attivit`a in parallelo, si ottiene un tempo di setup pari a 21,91 minuti; ottenendo un miglioramento di 2,97 minuti.

8.6

Fase cantiere

La fase SMED si conclude con uno schema, rappresentante una ipotesi di sequenze operative ed aree di intervento che portano ad un tempo obiettivo di setup.

Analogamente a quanto visto per l’evento SMED, un evento cantiere viene calen- darizzato e monitorato al fine di: verificare le corrette stime dei tempi da riportare nello schema semplificato di attrezzaggio, rilevare i problemi tramite un modulo ap- posito e, dettagliare le attivit`a svolte durante l’attrezzaggio, per tradurre lo schema semplificato in istruzioni operative. Viene denominato “cantiere”, proprio perch´e vengono effettuati dei lavori di miglioramento e monitoraggio su alcune linee.

In questa sede, vengono calendarizzati uno o pi`u eventi cantiere, dove vengono incaricati 2 membri del gruppo di lavoro per l’esecuzione materiale dell’attrezzaggio e per il monitoraggio. Con ricorrenza settimanale, sempre in sede di riunione SMED, ma relativamente agli eventi cantiere, vengono analizzati gli scostamenti dei tempi effettivi di attrezzaggio, rispetto ai tempi pianificati in fase di progetto. Inoltre ven- gono definite delle attivit`a di miglioramento del setup e se ne analizza lo stato di avanzamento. Ad ogni esecuzione e monitoraggio calendarizzato, si provvede anche alla formazione degli operatori riguardo al cambio di metodologia di esecuzione del setup. Infatti, la parte difficile del progetto non `e stata la progettazione SMED del setup, ma la fase di formazione e gestione del cambiamento che subivano gli ope- ratori della linea. Infatti non tutti erano d’accordo inizialmente al nuovo schema di cambio, e molto spesso si sentiva una dura opposizione al cambiamento e all’ese- cuzione corretta dello schema. L’idea che si era diffusa, era quella di dover correre per eseguire le operazioni in fretta al fine di riuscire a rientrare nel tempo stabilito dallo schema. In realt`a, i tempi non sono definiti in modo rigido, ma sono definiti in modo tale che gli operatori riuscissero ad eseguire le attivit`a in modo corretto e senza manovre rischiose. Per questo, la fase di formazione ha richiesto molto tempo e un grande dispendio di energie.

8.6.1

Miglioramenti

Nella fase cantiere, oltre alla formazione del personale riguardo alla metodologia SMED, si analizzano anche i possibili miglioramenti che si possono effettuare, per standardizzare funzionalmente le attivit`a e rendere pi`u stabile possibile il tempo di setup. Infatti si vuole eliminare o ridurre il pi`u possibile il tempo che serve per la regolazione ed in generale, il collegamento tra 2 componenti.

Un miglioramento `e stato effettuato sulla stazione del carico dei coni, eliminando il fissaggio, tramite bulloni, delle staffe lineari. Infatti, per fissare le 2 staffe lineari alla base, venivano utilizzati 6 bulloni che dovevano essere avvitati manualmente tramite dei pomelli. Il tempo impiegato per eseguire questa operazione era di 1 minuto e mezzo circa; introducendo 2 morse a ginocchiera, il fissaggio delle staffe lineari dura meno di 10 secondi. Si passa quindi da 1,5 minuti a 0,16 minuti per eseguire tale fissaggio, con un risparmio di tempo dell’ 89%.

Si `e lavorato anche per riuscire ad eliminare gli aggiustamenti. Infatti, sempre sulla stazione del caricamento cono, `e stata inserita una dima meccanica per fissare correttamente la tazza vibrante dei coni, con le staffe lineari. Inoltre, per evitare la regolazione dell’altezza di inserimento del cono sul motore, si `e modificato la stazione, inserendo un pomello graduato. In questo modo si `e standardizzato e stabilizzato il metodo di set up su tutte le linee di assemblaggio.

(a) Bulloni di fissaggio sulla base delle staffe lineari

(b) 2 morsiere a ginocchiere hanno sostituito i bulloni

Figura 8.24: Dima di settaggio per fissare la tazza vibrante dei coni con il lineare Lo schema di cambio dopo le varie fasi di monitoraggio, rilevamento tempi di set up e dopo tutti i miglioramenti apportati, sia dal punto di vista della formazione degli operatori, sia dal punto di vista delle regolazioni e aggiustamenti, `e stato consolidato e formalizzato sottoforma di schema di cambio di set up ufficiale.

Lo schema di cambio indica la sequenza delle attivit`a che devono essere svolte durante la fase di set up. I set up, della stessa famiglia di motore (ad esempio da MOTS a MOTS o da MOCS a MOCS), vengono divisi in 4 tipologie principali , a seconda che la flangia abbia o no il sensore di hall.

I setup vengono quindi classificati in:

– set up base: si passa da un motore con la flangia senza il sensore di hall, ad un altro motore con lo stesso tipo di flangia.

– set up base (hall): si passa da un motore con la flangia con sensore di hall, ad un altro motore con lo stesso tipo di flangia.

Figura 8.25: Sc hema di cam bio definito p er una linea di a ssem blaggio

– set up Hall -> No Hall: si passa da un motore con la flangia senza il sensore di hall, ad un altro motore con la flangia con il sensore di hall.

– set up No Hall -> hall: si passa da un motore con la flangia senza il sensore di hall, ad un motore con la flangia con il sensore di hall.

Gli operatori sono identificati come 3 colori: giallo, blu e verde. Si nota che ad ogni attivit`a relativa alla fase di setup, `e associato a seconda del tipo di attrezzaggio, un colore che indica l’attivit`a che l’operatore deve svolgere. Le attivit`a in parallelo si identificano facilmente, perch´e dentro un riquadro ci sono 2 colori; dallo schema di cambio, si vede che solo l’operatore giallo e l’operatore blu eseguono le operazioni in parallelo. Dove c’`e lo spazio bianco significa che quella fase non richiede l’intervento di nessuno, infatti corrisponde all’attesa per il riempimento della linea.

8.6.2

Fase di formazione

Una volta che si `e formalizzato lo schema di cambio e si sono consolidati i tempi di tutte le fasi, si passa alla fase di formazione degli operatori per l’esecuzione del set up in autonomia. L’obiettivo dell’azienda `e quello di sfruttare i team leader per formare gli operatori affinche siano autonomi nei set up, svincolando quindi la manutenzione, che rappresenta la risorsa piu critica. Con l’aiuto del responsabile della produzione, `e stato preparato quindi un piano formativo per gli operatori selezionati, in cui si prevede un periodo di affiancamento al team leader nella fase di set up.

8.6.3

Monitoraggio

Per riuscire a monitorare i vari tempi di set up sui 3 turni, e quindi l’avanzamento della formazione degli operatori, `e stato creato un sistema visuale integrato al Clik- view, che raccoglie tutte le informazioni riguardanti le causali di set up, su tutte le linee di assemblaggio. In questo modo, si riesce a visualizzare l’andamento dei set up sulle linee cantiere in cui si `e implementata l’attivit`a SMED, rispetto ai tempi obiettivo definiti dallo schema di set up.

Figura 8.27: Dati riguardanti i setup sul Clikview

L’analisi dei tempi di set up sulle varie linee, ha permesso al gruppo di lavoro di poter identificare e successivamente intervenire, laddove ci fossero pi`u problemi. Sul sistema Clikview inoltre, sono inseriti tutti i tempi obiettivo, per ogni tipo di set up. In questo modo viene graficato subito di quanto si discosta il tempo consuntivo (grafico blu), con quello standard definito a priori (grafico rosso).

8.7

Risultati

I risultati ottenuti attraverso l’implementazione dell’attivit`a SMED sono notevoli. Infatti tutti gli operatori inseriti nel piano di formazione in affiancamento ai team leader, sono totalmente autonomi e gestiscono senza problemi i set up. In questo modo si sono svincolati i capi turno e la manutenzione; Inoltre i tempi di set up si sono ridotti notevolmente rispetto l’anno precedente. Analizzando nuovamente i dati estratti dal database aziendale dell’anno 2016 rispetto a quelli dell’anno 2015, si riesce a notare come il tempo medio di set up sia sceso.

Numero linea 334 378 392 412 425

Numero setup 2015 184 162 135 136 /

Numero setup 2016 185 186 124 131 117

media 2015 (min) 43,44 45,07 45,89 48 /

media 2016 (min) 33,2 31,40 25,64 25,01 27,88

Figura 8.28: Andamento dei tempi di setup dell’anno 2015, con visione della media mensile - linea 378

Figura 8.29: Andamento dei tempi di setup dell’anno 2016, con visione della media mensile - linea 378

Figura 8.30: Andamento dei tempi di setup dell’anno 2016, con visione della media mensile - linea 378

Figura 8.31: Andamento dei tempi di setup dell’anno 2016, con visione della media mensile - linea 378

Figura 8.32: Andamento dei tempi di setup dell’anno 2016, con visione della media mensile - linea 378

Si nota che le medie mensili dei setup del 2016, sono inferiori rispetto a quelle del 2015. Di seguito verranno graficate le medie dei vari mesi dell’anno 2015 e 2016 per vederne pi`u in dettaglio l’andamento.

Figura 8.33: Andamento dei tempi di setup mensili dell’anno 2015 rispetto a quelli del 2016, per la linea 334

Figura 8.34: Andamento dei tempi di setup mensili dell’anno 2015 rispetto a quelli del 2016, per la linea 378

Figura 8.35: Andamento dei tempi di setup mensili dell’anno 2015 rispetto a quelli del 2016, per la linea 392

Figura 8.36: Andamento dei tempi di setup mensili dell’anno 2015 rispetto a quelli del 2016, per la linea 412

Figura 8.37: Andamento dei tempi di setup mensili dell’anno 2016 (nota: la linea `e arrivata a fine anno 2015

Numero linea 334 378 392 412 tot Ore setup risparmiate

2016 (media)

31,6 42,4 41,8 50,2 166

Dalla tabella, si determina che le ore totali di set up (in media), risparmiate dall’im- plementazione dell’attivit`a SMED, nell’anno 2016 rispetto all’anno 2015, a parit`a di numero di set up, `e di circa 166 ore, che corrispondono a 21 turni di lavoro. Quindi si pu`o considerare che l’azienda ha aumentato la propria disponibilit`a di una settimana di lavoro.

Inoltre In aggiunta al risparmio di ore dovute all’implementazione della meto- dologia SMED, e quindi all’aumento dell’indice di disponibilit`a dell’OEE, si pu`o vedere come attraverso lo SMED si sia eliminata completamente la terza principale causa di perdita di OEE dovuta alla disponibilit`a delle macchine, cio`e la ”Richiesta intervento Manutenzione per attrezzaggio” nelle linee interessate. Infatti lo sviluppo del progetto mirava principalmente alla crescita del personale produttivo rendendo- li completamente autonomi nei setup per svincolare totalmente la manutenzione. Per questo, la causale che identificativa tale voce `e stata successivamente eliminata, perch`e ormai non pi`u usufruita.

Figura 8.38: Eliminazione causale relativa all’attesa manutenzione per attrezzaggio

in conclusione, i vantaggi ottenuti possono essere riassunti nei seguenti punti prin- cipali:

– Riduzione dei tempi di setup, con conseguente aumento della disponibilit`a nell’indicatore OEE

– Svincolamento della manutenzione dall’esecuzione dei setup, con conseguente miglioramento della loro gestione

– Crescita delle competenze del personale produttivo item Monitoraggio dei tempi di setup pi`u semplice per l’identificazione delle anomalie

L’obiettivo `e quello di riuscire ad ottimizzare sempre di pi`u i set up, per riuscire a renderli sempre pi`u facili ed intuibili. L’attivit`a SMED verr`a successivamente im- plementata anche sulle 2 restanti linee di assemblaggio motore per la movimentazine sedile: 252 e 258.

Per il 2017, l’azienda prevede inoltre l’implementazione anche per le linee riguar- danti il reparto riduttori e alza vetro, anche se sar`a molto difficile, visto che le linee sono molto vecchie e richiedono prima di tutto degli interventi per ripristinare le stazioni e stabilizzarne il corretto funzionamento.

Capitolo 9

Il progetto TPM

9.1

Introduzione alla manutenzione

Generalmente un impianto industriale di produzione (di beni o servizi), non potr`a mai avere un ciclo di funzionamento continuo; infatti generalmente sar`a caratteriz- zato da intervalli di funzionamento nominale, intervalli di fermo o rallentamenti e intervalli di riparazione.

Figura 9.1: Esempi di funzionamento su una linea

La manutenzione `e la funzione aziendale che ha il compito di assicurare la conti- nuit`a e il buon funzionamento degli impianti produttivi. Il ruolo e l’attivit`a della manutenzione, rappresentano la chiave per il raggiungimento degli obiettivi di pro- duzione aziendale. Infatti, come si vede dalle principali cause di perdita di OEE (2015) dovute alla disponibilit`a, la manutenzione rientra nelle prime 2 causali. Per questo motivo l’azienda ha pensato di introdurre la manutenzione produttiva degli impianti per raggiungere l’obiettivo ‘Zero fermi ’, come definito da uno dei pilastri della casa della Lean.

In Cebi Motors la manutenzione `e sempre stata principalmente un attivit`a opera- tiva di riparazione; infatti quando si presenta una rottura di un componente su una linea, il capo turno, qualora fosse impegnato o non abbia gli strumenti per risolvere il problema, verifica la disponibilit`a della manutenzione per intervenire. Quindi di fatto c’`e una separazione evidente dei ruoli e delle attivit`a. La manutenzione, gene- ralmente segue le emergenze, ripara le macchine quando si rompono e gestisce tutte le attrezzature, i materiali e i ricambi. La produzione invece, generalmente non ese-

gue nessuna attivit`a di manutenzione, producendo fino alla rottura della macchina e rimane inattiva durante la fase di intervento.

Tale metodo di lavoro lentamente deve essere trasformato; l’azienda infatti vuole rinnovare la manutenzione per trasformarlo in un sistema gestionale organizzato che prevenga il guasto, pi`u che ripararlo. Questo cambio culturale non coinvolge solo la manutenzione, ma rientra in un sistema pi`u completo e interconnesso, legato dalla Lean Production.