Nei 6 mesi di stage, sono stati sviluppati solo i primi 4 step della manutenzione au- tonoma, questo perch´e la completa implementazione richiederebbe un tempo molto maggiore. Inoltre i risultati della manutenzione autonoma non sono immediati e per essere apprezzati, richiedono un lungo periodo di tempo a seconda del ritmo dell’azienda.
La parte pi`u complessa del progetto `e stata la fase di coinvolgimento e cambio di idee del personale produttivo e manutentivo. Infatti, non `e stato facile far capire alle persone che hanno sempre lavorato per anni in un determinato modo, che la loro metodologia poteva essere cambiata e migliorata. Per fare questo si `e puntato molto anche sul coinvolgimento dei vari responsabili in tutte le attivit`a svolte, in questo modo si `e mostrato che tutta l’azienda ha intrapreso un cammino verso il cambiamento.
Nell’analisi dei risultati, non si pu`o paragonare l’andamento degli indici MTBF e MTTR dell’anno 2015 della 246, rispetto a quello ottenuto nel 2016; questo `e dovuto principalmente al tipo di codice che `e stato prodotto sulla linea. Infatti nel 2015, la linea produceva un tipo di codice di rotore con avvolgimento ’standard’, che creava meno problemi alle macchine avvolgitrici, rispetto all’avvolgimento ’simmetrico’ che `e molto pi`u problematico dal punto di vista dei fermi.
Per cui dall’analisi dei KPI della manutenzione, si nota che l’indice MTBF, nel periodo che va dalla settimana 20 (inizio implementazione pratica del progetto) fino all’ultima settimana dell’anno 2016, si nota che il trend `e in crescita; questo significa che la linea si guasta meno frequentemente e che le attivit`a di manutenzione autonoma sono efficaci dal punto di vista dei fermi della linea. Questo miglioramento va anche a influenzare successivamente l’aumento della produttivit`a.
Analizzando l’indice MTTR invece, si pu`o notare che l’andamento `e altalenante. Un valore alto dell’indice MTTR, indica che ci sono delle problematiche sulla linea che richiedono tanto tempo per essere risolte. Questo `e dovuto principalmente al fatto che durante l’anno, `e stato introdotto gradualmente il tipo di avvolgimento simmetrico sulla 246. Infatti negli incontri, si `e sfruttato la conoscenza della manu-
Figura 9.18: Andamen to degli indici MTBF e MTTR della 246 nel 2016
tenzione e dell’ingegneria per riuscire a determinare un set up stabile delle macchine avvolgitrici.
Questo ha impattato anche l’OEE della linea. Si nota infatti che il trend del- l’OEE segue molto l’andamento degli indici MTBF e MTTR. Infatti quando la linea ha picchi di MTTR alti, questo risulta in un valore di OEE pi`u basso; quando invece la linea va correttamente l’OEE `e alto e si pu`o vedere dal valore di MTBF che sale.
Figura 9.19: Andamento OEE 2016 della linea 246
Da notare inoltre il trend dell’indicatore totale di performance. Verso le ultime settimane dell’anno, l’OEE della linea ha superato molte volte il valore target di 0,800 rispetto alle restanti settimane dell’anno. Questo significa che le attivit`a di miglioramento dovute alla manutenzione autonoma, hanno portato un incremento delle performance della linea. Infatti anche se non sono stati implementati tutti i punti della manutenzione autonoma, si nota gia un netto segno di miglioramento. Si ipotizza quindi che al completamento di tutte le fasi e alla successiva estensione del metodo su tutte le linee, questo risulti in un aumento dell’indice di OEE aziendale.
Capitolo 10
Conclusioni
La seguente tesi ha riportato come l’implementazione di certe attivit`a che sembrano quasi ’banali’, abbia portato ottimi risultati. Infatti lo studio si `e incentrato molto nel comprendere le logiche di gestione e funzione della produzione, che ha portato poi allo sviluppo di soluzioni adatte alla situazioni riscontrate.
I progetti implementati durante il periodo di stage, sono solo l’inizio di un lungo cammino che vedr`a l’azienda rivoluzionata dal punto di vista organizzativo e ge- stionale. La Lean Production, un concetto nuovo per certe aziende, rappresenta la sfida per riuscire a restare competitivi nel mercato. Le persone sono i pilastri che fondano l’azienda, e l’investimento su di essi `e un guadagno totale sotto tutti i punti di vista. Cebi Motors ha appreso tale concetto ed ha sviluppato al suo interno dei percorsi formativi mirati a tutto il personale. L’obiettivo nei prossimi anni `e quello di cominciare ad approcciarsi alla cosiddetta industria 4.0. Le parole chiave saranno sempre: l’innovazione, le persone e le macchine.
Capitolo 11
Ringraziamenti
Vorrei ringraziare tutte quelle persone che mi hanno aiutato ad apprendere il fun- zionamento delle logiche aziendali e mi hanno supportato nella crescita personale e lavorativa. Nello specifico, vorrei dare i miei ringraziamenti:
Ai miei genitori: Cha Chu e Yue Li; a mio fratello Zhi Xiu e alle mie sorelle Zhi Yi e Zhi Ku. `E solo grazie a loro che sono riuscito a fare questo percorso e a superare i momenti pi`u difficli.
A Basso Maurizio - General Manager, che mi ha introdotto all’azienda confidando nelle mie capacit`a per lo sviluppo dei progetti.
All’Ingegnere Zara Maurizio - Plant Manager e tutor aziendale, da cui ho avuto grande ispirazione e consigli dal punto di vista lavorativo e personale.
All’Ingegnere Busetti Paolo - Production Manager e mentore; grazie a lui ho impa- rato ”come non si deve lavorare” e come si skata una bowl.
Al Professor Caiti Andrea - Relatore e docente, per la sua disponibilit`a. A Caterina, una persona speciale che `e entrata nella mia vita.
Bibliografia
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