Partner e MCS nello sviluppo del nuovo prodotto

In tale ricerca è stato evidenziato come sia rilevante, ai fini dell’adozione dei sistemi di controllo manageriale, il ruolo dei clienti e dei partner.

Questa scoperta è coerente con il ruolo dei controlli esterni (Pfeffer e altri 1978), segnalatori (reputazione, simbolismo e istituzionalismo) (Macintosh 1994) ed economici (agevolare il contraente) (van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2000). L’ipotesi che queste varie teorie propongono è che la rilevanza di soggetti esterni guida molti processi strutturati (i quali vengono governati attraverso i MCS): “c’è un crescente monitoraggio e controllo tra le organizzazioni” (Otley e altri 1994).

Sebbene la teoria sia chiara nelle sue predizioni, l’evidenza empirica sulla rilevanza dei MCS nelle impostazioni inter-organizzative è limitata (Dekker 2004). Tali scoperte forniscono un supporto iniziale alle predizioni teoriche. Nello sforzo di generalizzare tali conclusioni oltre il campione originale di piccole aziende a una popolazione più grande di aziende e andare oltre l’adozione del modello di MCS, lo studio è stato esteso a un differente campione di aziende usando la metodologia dell’indagine.

 Il modello di ricerca

Il modello di ricerca è basato sull’indagine. Sebbene questo approccio sacrifica i dettagli, esso è più appropriato per l’obiettivo di questa seconda fase del progetto di ricerca; cioè, generalizzare una scoperta, che è coerente con la teoria esistente, su una più ampia popolazione. In particolare l’indagine è indirizzata dalla seguente domanda: il coinvolgimento dei partner comporta i più formalizzati MCS? La domanda estende le conclusioni circa l’adozione dei MCS dalle aziende in crescita al progetto dei MCS nelle aziende più grandi.

La popolazione campionata è la lista dei contatti di un’azienda di consulenza per una grande innovazione manageriale. Il sondaggio veniva trasmesso a una persona tramite l’azienda e questa aveva il compito di trasmetterlo alla persona più competente.

Due settimane più tardi era mandato un sollecito. Inoltre, i partecipanti che volevano ricevere un sommario dei risultati del sondaggio venivano eventualmente informati. È stato mandato un totale di 490 questionari con un tasso di risposta del 18%. La tabella

29 descrive la composizione delle industrie nel campione.

Sono stati esaminati tre differenti aspetti relativi alla formalizzazione dei MCS: 1) il livello di dettaglio nel piano di progetto dello sviluppo del prodotto; 2) l’uso del piano di progetto durante l’esecuzione del progetto; 3) l’uso di metriche durante l’esecuzione del progetto.

Tabella 29: distribuzione delle industrie nel campione

L’analisi ha identificato tre differenti fattori che risultano essere associati con il livello di dettaglio del piano di progetto. Il primo fattore è il livello attuale di dettaglio nel piano (Plan detail), il secondo fattore è la stabilità degli obiettivi del progetto come dettagliati nel piano di progetto (Plan risk), il terzo fattore è il dettaglio nel piano di progetto circa il futuro sviluppo del prodotto (Future detail). L’uso del piano di progetto durante l’esecuzione faceva peso su un fattore (Use plan).

L’uso di metriche poggiava su due fattori, uno consiste nell’uso interattivo del sistema metrico (Simons 1995), Metric inform, e un altro consiste in un uso diagnostico, Metric

control. Ogni voce veniva misurata usando una scala di 5 punti che andava dall’essere

completamente disaccordo (1) all’essere completamente d’accordo (5)65_.

È stato, inoltre, misurato il coinvolgimento dei partner nello sviluppo del nuovo prodotto attraverso 7 voci (Heide & John, 1992; Zaheer, McEvily & Perrone, 1998), utilizzando una scala di 5 punti che va dall’essere completamente disaccordo (1) all’essere completamente d’accordo (5)66_{. In aggiunta, sono state controllate 4 variabili}

addizionali che potevano comportare la formalizzazione dei MCS: 1) l’incertezza nella tecnologia, misurata usando 6 voci (Davila 2000); 2) il logaritmo del numero di progetti che le organizzazioni eseguivano ogni anno; 3) il logaritmo della durata di un tipico progetto di sviluppo del prodotto (in mesi); e 4) il numero di funzioni, che si riferivano ai team trasversali, dove la comunicazione informale può rimpiazzare i sistemi formali. Viceversa, la formalizzazione può essere più significativa per le aziende che sviluppano

65 _{Per una più ampia analisi sulla formulazione delle varie voci del questionario, le loro statistiche}

descrittive e l’indice di affidabilità, analizzare: T. Davila, G. Foster, Designing Management Control

systems in product development: initial choices and the influence of partners, Working Paper n° 598,

University of Navarra, Luglio 2005, pag. 30 (tabella 7, Pannello A).

66 _{Per una più dettagliata analisi delle voci: T. Davila, G. Foster, Designing Management Control systems} in product development: initial choices and the influence of partners, Working Paper n° 598, University

molti progetti attraverso la codifica della conoscenza e l’incremento in efficienza e per le aziende con più ampi progetti che richiedono più coordinazione.

La tabella 30 presenta la tavola di correlazione. La più alta partecipazione dei partner è positivamente e significativamente correlata con le varie variabili associate con la crescente formalizzazione. Come ci si aspettava, la formalizzazione delle varie misure del sistema di controllo sono positivamente correlate tra loro.

 Le scoperte della ricerca

Per testare la rilevanza del coinvolgimento del partner nella formalizzazione dei MCS, è stato utilizzato un modello variabile di regressione, trasversale e latente, stimato usando

Partial Least Squares (PLS) (Wold 1985). PLS consente una comune valutazione di

misura e dei modelli strutturali.

L’uso di un modello variabile latente è voluto per attenuare l’impatto dell’errore di misura nei coefficienti dell’equazione strutturale, migliorando così la potenza dei test (Ittner, Larcker & Rajan, 1997). PLS ripetutamente stima la misura e i coefficienti strutturali usando regressioni OLS (Anderson, Hesford & Young, 2002).

Il primo modello esamina l’associazione tra coinvolgimento del partner e i vari aspetti collegati alla formalizzazione dei MCS (Plan detail, Plan risk, Future detail, Use plan,

Metric inform e Metric control), dopo il controllo per le variabili aggiuntive che

possono attuare il progetto dei MCS: incertezza, durata del progetto, utilizzo di team trasversali e il numero di progetti. Nello specifico, è stato stimato il seguente modello strutturale:

Formalizzazione dei MCS: β0 + β1 Partner +β2 Incertezza tecnologica + β3 Ln(durata

processo)+ β4 Team trasversali + β5 Ln(numero di progetti) + controlli industria + έ

Se i partner hanno una qualsiasi influenza sul progetto dei MCS, noi ci aspettiamo β1 sia

positivo e significativo. È stato stimato un modello differente per ognuno delle sei variabili di formalizzazione dei MCS. La tabella 31 presenta i risultati. I coefficienti nel modello di misurazione (Pannello A) sono significativi e nella direzione attesa. Il Pannello B mostra i risultati per il modello strutturale. Il coinvolgimento dei partner è significativo in ognuno dei modelli strutturali eccetto Metric inform. Questi risultati sono in termini generali coerenti con le aspettative derivate dalle conclusioni della ricerca e delle predizioni teoriche: un più alto livello di coinvolgimento del partner è associato a vari aspetti collegati alla formalizzazione dei MCS. In aggiunta ai

significativi effetti che può avere il tipo d’industria (non riportati), l’incertezza tecnologica è positivamente associata con 2 misure di formalizzazione: Future detail e

Metric inform. Questa associazione suggerisce che la formalizzazione può essere

benefica in ambienti incerti, in linea con l’idea delll’autorizzazione burocratica (Adler e altri 1987) e coerente con le prime scoperte (Gordon & Narayanan, 1984, Simons, 1987).

Ognuna delle precedenti specifiche considerava ognuna delle variabili di formalizzazione come separate dimensioni di formalizzazione. Una visione alternativa suggerisce che queste variabili rappresentano due distinte fasi del processo di controllo: pianificazione ed esecuzione (Anthony 1965). Da questa prospettiva, le variabili Plan

detail, Plan risk e Future detail fissano la formalizzazione del processo di

pianificazione. Le variabili Use Plain, Metrics inform e Metrics control riflettono la formalizzazione dei MCS durante l’esecuzione dei processi operativi.

Tabella 31:

L’efficacia delle variabili di esecuzione può dipendere dalle variabili di pianificazione. In altre parole, l’abilità di controllare l’esecuzione di un processo dipende dalla formalizzazione del processo pianificato (Anthony, 1965; Simons, 2000).

Se le variabili di pianificazione mediano la relazione tra variabili esogene e le variabili di esecuzione, l’effetto significativo dei Partner su Use Plan e Metric control può essere dovuto alla rilevanza dei Partner nello spiegare le variabili della pianificazione. L’effetto di mediazione delle variabili della pianificazione è descritto nella figura 15. La rilevanza dei partner viene considerata come riguardante sia le tre variabili di pianificazione dei MCS e sia la variabile di esecuzione dei MCS.

La tabella 32 riporta i risultati per il modello strutturale. Il Pannello A esamina l’effetto sulla variabile di esecuzione dei MCS: Use Plan; la colonna 1 riporta il cammino dei coefficienti da esogeni a variabili di pianificazione di questa variabile; le colonne dalla 2 alla 4 riportano il cammino dei coefficienti da variabili di pianificazione a variabili di esecuzione.

Tabella 32

Il Pannello B guarda i Metrics inform e il Pannello C i Metrics control. L’effetto diretto dei Partner è solo significativo per Metrics control. Plan detail è significativamente associato con tutti e tre le variabili di esecuzione dei MCS, suggerendo che un dettaglio maggiore nel piano e, quindi, un maggiore sforzo in termini di pianificazione risulta essere utile ai fini dell’esecuzione di un progetto innovativo.

***, **, * statisticamente significativi a un livello dell’1%, del 5% e del 10% rispettivamente (t- statistiche in parentesi).

Questo risultato fornisce l’evidenza sull’associazione tra i livelli di formalizzazione durante la pianificazione e l’esecuzione di un progetto di sviluppo del prodotto. Al contrario, Plan risk non è significativo, mentre Future detail è significativo per Use

plan ma negativo e significativo per Metric control.

La tabella 33 esamina se le precedenti scoperte hanno qualche rilevanza sulle performance dell’azienda. Per valutare questa relazione, vengono regredite ognuna delle variabili di formalizzazione, la rilevanza dei partner e l’interazione delle variabili di formalizzazione con la variabile Partner per spiegare le performance innovative.

Tabella 33: le performance di progetto e le caratteristiche di progetto

La tabella riporta regressioni OLS con un forte standard di errore. Il termine di interazione riporta il coefficiente per l’interazione della variabile partners e la corrispondente variabile dei MCS. ***, **, * statisticamente significativi a un livello dell’1%, del 5% e del 10% rispettivamente (t-statistiche in parentesi).

Questa variabile Performance è la somma delle tre voci del questionario, dove i rispondenti erano chiamati a valutare, su una scala di 5 punti, il gap tra l’attuale posizione della loro azienda e il livello delle performance dei prodotti nuovi e

innovativi. Questa misura del gap era sottratta dal massimo gap nel campione per capire l’importanza e il valore di tale variabile; essendo associato un più piccolo gap a una migliore performance.

Se un più alto livello di formalizzazione guida verso migliori relazioni con i partner, noi ci aspettiamo che il termine di interazione sia positivo e significativo. La prima colonna esamina gli effetti diretti senza interazioni. Solo l’incertezza tecnologica e il numero di progetti sono positivi e significativi, indicando che le aziende, che vedono se stesse come volte verso una maggiore incertezza tecnologica e caratterizzate da un maggior numero di progetti di sviluppo del prodotto, percepiscono se stesse come meglio funzionanti. Nessuna delle variabili di formalizzazione o delle variabili dei MCS è significativa. Il resto delle colonne riporta l’effetto dei termini d’interazione. La presenza di partner e di un piano dettagliato ha un impatto negativo sulla performance. Una potenziale spiegazione per questa osservazione è che un piano dettagliato comporta relazioni forzate con i partner. Sebbene, l’interazione di un’altra variabile di pianificazione – future detail – con i partner è positiva e significativa, l’interazione di 2 variabili di esecuzione – metric inform e metric control – con i partner è positiva e significativa. Complessivamente, questi risultati suggeriscono che i MCS hanno un effetto positivo sui partner influenzandoli nello sviluppo del prodotto.

 Conclusioni

Lo scopo del saggio è di portare un’evidenza dettagliata sul ruolo di autorizzazione che i MCS possono avere in impostazioni innovative. Il saggio presenta due studi sequenziali. Il primo esamina come i MCS sono adottati nel processo di sviluppo di un nuovo prodotto delle aziende giovani. I dati includono dettagliate descrizioni del fenomeno, includendo informazioni quantitative e qualitative. L’analisi indica che, in contrasto con l’approccio teorico, la differenza nell’adozione dei MCS non è guidata altrettanto da ruoli certi che hanno bisogno di essere compiuti, ma anche da degli eventi che scatenano l’adozione. Sono stati identificati, in tal senso, driver esterni di adozione relativi a quando le aziende adottano i MCS per pressioni esterne – coerenti con il concetto di controllo esterno (Pfeffer 1978), il concetto di legittimazione (Powell e altri 1991) e il processo di contrattazione (van der Meer-Kooistrae altri, 2000). Sono stati, inoltre, identificati dei driver interni, tra i quali sono stati inclusi i driver detti proattivi; un esempio di quest’ultimi si ha quando i sistemi sono adottati per il background del manager: frequentemente i sistemi sono portati nelle aziende con l’assunzione di un

particolare manager o quando un manager con la conoscenza dei sistemi decide di implementarli perché l’organizzazione ha raggiunto un certo punto di maturità. I driver interni, inoltre, includono driver reattivi; è il caso in cui i sistemi sono adottati come reazione a uno sbaglio o a un fallimento o quando i sistemi emergono come formalizzazione di una informale routine in corso. Il saggio inoltre esamina l’impatto di questi driver sulla gestione dello sviluppo del prodotto.

Il secondo studio mira a generalizzare una particolare scoperta del primo studio – la rilevanza delle parti esterne per l’adozione dei MCS. Questo secondo studio estende l’argomento dall’influenza di queste parti sul processo di adozione alla loro influenza sul dettaglio dei MCS in aziende più grandi (un argomento più in linea con le predizioni teoriche). Usando un modello basato sul sondaggio, lo studio scopre che la presenza di partner tecnologici è associata a un più alto grado di formalizzazione e che la presenza di questi partner e un più alto grado di formalizzazione è associato a un miglioramento percepito delle performance.