I rappresentanti del G20 tenutosi nel 2009 hanno portato ha delle risultanze che nel 2011 il Financ ial Stability Board ha fatto proprie per poi redigere un’ossatura conten ente i cardini minimi per le operazioni di risoluzione delle crisi per gli istituti finanziari: il lavoro di quel gruppo di esperti
92 L’Eurostat fornisce dati indicanti che, alla fine del 2013, gli aiuti ai sistemi finanziari nazionali hanno portato il debito pubblico ad ammontare a quasi 250 miliardi di euro in Germania, 60 in Spagna, 50 in Irlanda e Olanda, 40 in Grecia, 19 in Belgio e Austria e 18 in Portogallo. In Italia l’aiuto di mano pubblica è di circa 4 miliardi di prestiti, per lo più restituiti. Per approfondire si veda l’articolo completo presso https://www.bancaditalia.it/media/approfondimenti/2015/gestione-crisi- bancarie/index.html
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è stato usato per creare il Key Attributes of Effective Resolution Regimes for Financial Institutions.
I piani di risanamento sono diventati attuabili nel Regno unito grazie al Financial Services Bill93 del 2010, oltre oceano, negli Stati Uniti, sono contenuti nel Dodd Frank Act94. Questi atti di matrice anglosassone sono votati a gestire una crisi che può sfociare in u n fallimento degli enti bancari e attivare azioni che sono volte evitare che le crisi in esame diventino focolaio base che evolva in una crisi sistemica internazionale.
93Il Financial Services Bill, dà il nome alla particolare numero 7 “Recovery and Resolution plans”: ha il contenuto che i piani devono avere. Il piano deve garantire il conseguimento delle funzioni minime caratterizzanti l’ente anche se le condizioni siano non proficue; per fare ciò il piano di azione deve essere aggiornato almeno una volta ogni anno e ha lo scopo tipico di sveltire la gestione, se il dissesto è più o meno rilevante, di un tecnico terzo e indipendente. Si veda LEGISLATION.GOSI VEDA UK, Financial Services Act 2010, in http://www.legislation.goSi veda uk/ukpga/2010/28/section/72010.
94 La particolare numero 165 d) dà la disciplina dei Resolution plans and credit exposure report. Essi devono prevedere informazioni sulla salvaguardia dei correntisti e depositanti, alla organizzazione della dirigenza, delle attività e passività e anche obbligazioni e relazioni economiche sorte all’interno del gruppo. Il Dodd Frank Act detta la normativa secondo la quale, se le Istituzioni fossero insoddisfatte dei piani perché ritenuti non sufficienti, hanno il dovere di attivarsi perché questi siano ricontrollati. Si veda U.S. SECURITY AND EXCHANGE COMMISSIION, Dodd Frank Act, in https://www.sec.gov/about/laws/wallstreetreform-cpa.pdf, 2010
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Nel sistema che nasce dalla BRRD gli enti devono approntare, e poi rivedere con frequenza annuale95, piani di risanamento per codificare modi e tempi tali da agire in una fase precoce per ritornare a una situazione di normalità. Tuttavia qualora le Autorità di controllo lo ritengano opportuno possono chiedere all’ente in questione di aggiornare con maggiore frequenza il piano predisposto.
Aspetto fondamentale per tutto il sistema che stiamo delineando è quello per cui questi piani non devono tenere conto di aiuti nazionali né possono mettere i contribuenti sotto il giogo di possibili passività . Nonostante il piano di risanamento , l’assetto gestionale della banca resta comunque in mano ai dirigenti senz a che questi vengano sostituiti96.
95 Si veda articolo 5, direttiva 2014/59/UE. Gli Stati membri garantiscono che ogni soggetto, il quale non sia particolare di un gruppo a cui si applichino controlli su base consolidata ai sensi degli articoli 111 e 112 della direttiva 2013/36/UE, rediga e tenga aggiornato un piano di risanamento che preveda l’adozione da particolare dell’ente di misure volte al ripristino della sua situazione finanziaria dopo un deterioramento significativo della stessa. I piani di risanamento sono considerati un dispositivo di governance ai sensi dell’articolo 74 della direttiva 2013/36/UE. Le Istituzioni competenti curano che ogni soggetto aggiorni la strategia di risanamento almeno ogni anno o a seguito di cambiamenti della struttura giuridica o organizzativa, dell’attività o della situazione finanziaria tali da influire in misura significativa sul piano di risanamento o renderne necessaria la modifica. Le Autorità competenti hanno potere di chiedere agli enti di aggiornare con maggiore frequenza i piani di risanamento.
96Si veda articolo 6, direttiva 2014/59/UE. Se l’ente non presenta un piano di risanamento modificato o se l’Autorità competente stabilisce che il piano di
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I piani di risanamento contengono le condizioni e le procedure volte a assicurare la prontezza delle azioni di risanamento poiché sono sviluppati alla luce di una serie di scenari di elevato stress finanziario, i quali consistono in accadimenti frequenti e stress dettagliati sulla singolo soggetto giuridico e per il singolo gruppo. Gli indicatori devono essere sia quantitativi sia qual itativi tipizzati da una agevole controllabilità97.
risanamento modificato non pone rimedio in maniera adeguata alle carenze o ai potenziali impedimenti individuati nella prima valutazione e se non è possibile porre adeguato rimedio a carenze e impedimenti con l’ingiunzione di apportare modifiche specifiche, l’Autorità competente impone all’ente di individuare in tempi ragionevoli le modifiche che può apportare alla sua attività al fine di porre rimedio alle carenze o agli impedimenti all’attuazione del piano stesso.
Se l’ente non individua tali modifiche nei tempi fissati dall’Autorità competente o se valuta che le azioni da esso proposte non porrebbero adeguato rimedio alle carenze o impedimenti l’Autorità competente può ingiungere all’ente di prendere le misure ritenute necessarie e proporzionate, tenendo conto della gravità delle carenze e degli impedimenti e dell’effetto delle misure sull’attività dell’ente.
L’Autorità competente può, fatto salvo l’articolo 104 della direttiva 2013/36/UE, ingiungere all’ente di:
a) ridurre il proprio profilo di rischio, compreso il rischio di liquidità; b) attivare tempestive misure di ricapitalizzazione;
c) riesaminare la strategia e la struttura dell’ente;
d) modificare la strategia di finanziamento al fine di migliorare la resilienza delle linee di business principali e delle funzioni essenziali;
e) modificare la propria struttura di governance.
L’elenco di misure di cui al presente paragrafo non osta a che gli Stati membri autorizzino le Autorità competenti a prendere misure supplementari previste dal diritto nazionale.
97 L’EBA ha rilasciato delle linee guida per gli scenari di stress: questi devono essere almeno tre: idiosyncratic event, idiosyncratic events e una miscelazione tra
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Dopo la presentazione del piano , le Autorità hanno sei mesi a disposizione per controllarne l’adeguatezza, il rispetto dei criteri stabiliti per tornare in condizioni di stabilità e la tempestività dell’intervento. Nell’ipotesi che vengano ravvisati difetti , l’Autorità che li rileva dovrà avvisare la Banca, ind icando i punti da rivedere in tre mesi dalla comunicazione: se i tre me si passano senza esito positivo si intima alla banca di ridurre il margine di rischio riesaminando la strategia creata per aumentare o adeguare la resilienza bancaria9899.
Nel caso in cui il soggetto in analisi è un ente posto a capo di un gruppo, quindi “Banca ma dre”, ha l’obbligo di predisporre il piano non su base atomica ma su base consolidata, tenendo in considerazione quindi tutto il gruppo bancario: così facendo si possono inserire anche singole azioni di società figlie che hanno r ipercussioni su
idiosyncratic events con systemwide. Gli scenari devono basarsi su eventi eccezionali ma plausibili. Per leggere l’articolo completo si veda EBA, Guidelines on the range of scenarios to be used in recovery plans, in
https://www.eba.europa.eu/documents/10180/760136/EBA-GL-2014- 06+Guidelines+on+Recovery+Plan+Scenarios.pdf
98 Resilienza è, per un sistema sociale, la capacità di affrontare il cambiamento senza perdere la propria identità; è il segno dell’intelligenza con cui una comunità o un soggetto affronta le proprie difficoltà, senza precludersi alle trasformazioni ma anche mantenendo salde le proprie radici, la propria storia, il tessuto connettivo che sostiene la vita quotidiana, gli scambi sociali, il sistema simbolico che sostiene l’intera collettività.
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tutto il gruppo100. Il controllo di queste azioni di risanamento “di gruppo” è fatto con criteri simili a quelli per le azioni individuali ma ponderati sulla complessità ed estensione del gruppo bancario.