(Albert Einstein)
2.1 – IL TURNAROUND
La strategia di risanamento ha come finalità quella di effettuare il c.d. “turnaround aziendale”, ovvero quel processo mediante il quale un’azienda in crisi “inverte la rotta” e ritorna sulla via del successo. Presupposto fondamentale di un turnaround è la reversibilità della crisi, che molto spesso dipende dalla rapidità con cui si riesce a cogliere (o ad accettare) l’esistenza della crisi stessa. Esso si basa su di un piano di risanamento dove vengono indicate le cause della crisi, le linee guida del risanamento, le azioni da intraprendere e i loro riflessi sulle dinamiche economico-finanziarie- patrimoniali. Questo processo ha inoltre la caratteristica di essere “multifunzionale54”, ovvero riguarda più funzioni aziendali. Infatti il risanamento può coinvolgere l’area finanza, l’area del diritto, l’economia aziendale e talvolta persino la psicologia umana. Tale intervento non dovrebbe svilupparsi per fasi, ma dovrebbe essere un programma integrato e d’insieme:
“Un elemento importante da considerare è la necessità di attuare il risanamento come un processo integrato in cui convergono e si coordinano tra loro struttura organizzativa, risorse umane e finanziarie, sistemi di direzione e cultura. Solo considerando integrate
54
52
tra loro queste componenti si possono cogliere quegli aspetti sinergici che tanta parte hanno nel processo di risanamento”55
Risulta inoltre di grande importanza che il piano di turnaround non sia predisposto soltanto per uscire dalla crisi, ma che presenti la ricetta per far si che l’impresa riesca ad innescare un processo virtuoso che la porti verso il successo, ovvero ad ottenere un vantaggio competitivo56. Infatti, limitarsi a rimuovere le cause del dissesto può non essere sufficiente a garantire un futuro all’impresa, ma essere solo un rimandare all’inevitabile57. Capire quali siano state le cause che hanno portato alla crisi e rimuoverle non necessariamente potrà riportare l’impresa al successo, talvolta può essere necessario pensare ad un nuovo modo di fare azienda58. Si deve quindi passare da una logica di breve periodo ad una di medio-lungo. Si fa un esplicito richiamo a quella “ottica duale” definita da Abell come la capacità di muoversi avendo contemporaneamente “un occhio al presente ed uno al futuro”59, ovvero risolvere i problemi di oggi ma lavorando anche per il successo di un domani. Si deve avere una visione strategica del risanamento.
Anche Bastia concepisce il risanamento non come una semplice rimozione delle cause della crisi di oggi, ma va oltre: “ i risanamenti aziendali non vanno concepiti come meri
percorsi di superamento della crisi, ma devono essere collegati, secondo la logica di continuità, con le future possibilità di successo competitivo dell’azienda: ciò ha rilevanza per la formulazione e implementazione del risanamento stesso, in quanto la natura degli
55 Brunetti G., Controllo di gestione e processi di risanamento 56
Il vantaggio competitivo nasce fondamentalmente dal valore che un' azienda è in grado di creare per i suoi clienti, che fornisca risultati superiori alla spesa sostenuta dall' azienda per crearlo. Un vantaggio competitivo è sostenibile se non può essere copiato, non può essere sostituito, eroso dalle azioni dei concorrenti, oppure se la continua evoluzione del contesto economico non lo rende obsoleto. Se esso è davvero tale ed è innovativo rispetto a quello che si trova in circolazione, è anche in grado di creare un nuovo mercato e produrre una forte creazione di valore, spingendo chi è in grado di sfruttarlo in una posizione di leader. M. Porter, Il vantaggio competitivo, Einaudi, Milano, 2004.
57 Per le imprese, il futuro prossimo sarà caratterizzato da un nuovo scenario competitivo
composto da velocità, intuizione, coraggio e decisione. Il vantaggio competitivo sarà dominato dal dinamismo, dalla creatività, dall’informazione e dall’integrazione delle capacità dell’impresa con i network del mercato. L’impresa dovrà, quindi, transitare dall’era dell’ipercompetizione a quella dell’immaginazione; dovrà essere una impresa proattiva, capace di accettare ogni cambiamento delle regole del gioco competitivo come incoraggiamento allo sviluppo della propria creatività. E. Valdani, Marketing strategico, Egea, Milano, 2011.
58
Garzella S., Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse.
59
Abell D.F., Strategia Duale. Dominare il presente, anticipare il futuro, Milano, Il Sole 24 Ore, 1993.
53
interventi e le modalità di realizzazione devono perseverare, sviluppare e consolidare le risorse distintive e i fattori di successo che possano assicurare all’impresa una volta risanata una posizione di durevole vantaggio competitivo”60.
Ma qual è l’evento che dà il via al processo di risanamento? Le teorie aziendalistiche ritengono che, in ogni processo di turnaround, la minaccia dell’estinzione costituisce “la molla” per avviare il processo di cambiamento, nella convinzione che ogni risanamento abbia bisogno di un evento scatenante che induca gli organi amministrativi ad innescare quel processo di discontinuità con il passato idoneo a ripristinare i margini profittevoli di gestione.61
Pur avendosi diverse tipologie di trigger (evento scatenante la crisi) , ciò non significa che ciascuna sia ugualmente probabile o ugualmente capace di innescare il processo di risanamento. Grinyer e McKiernan hanno proposto una classificazione delle strategie di risanamento in funzione della distanza (early, intermediate o late) dal punto di fallimento. il progressivo avvicinamento alle soglie di rischio aumenta, a loro avviso, la probabilità di uno “shock” che funzioni da trigger del turnaround. Nella maggioranza dei casi le imprese presentano preferibilmente adattamenti incrementali piuttosto che cambiamenti radicali, cosicché il ritorno al core business, attraverso la dismissione dei business deboli, si delinea come sentiero preferenziale. Su queste basi gli autori distinguono il turnaround dallo sharpbending per il fatto che il primo generalmente avviene quando la performance è già in allarmante declino, il secondo quando si punta a scongiurare il declino in anticipo. In sintesi, ciò che è comune a tutti i processi di risanamento è la necessità di un trigger, peraltro, risulta empiricamente provato che la “crisi della performance” è il trigger ideale per scatenare un turnaround62.
60
Bastia P., Pianificazione e controllo dei risanamenti d’impresa, Torino, Giappichelli, 1996.
61
Sicca L., Izzo F., La gestione dei processi di turnaround, Napoli, 1995.
62
54
2.1.1 – Presupposti del Turnaround
Rilevato lo stato di crisi, analizzate le sue cause e gli interventi da effettuare, si deve preliminarmente effettuare la scelta tra risanamento e liquidazione. Innanzitutto c’è da chiedersi se la crisi in cui si trova l’impresa sia di natura reversibile o irreversibile. Nel secondo caso, infatti, sarà del tutto inutile tentare un risanamento, ma sarà più opportuno procedere sulla via della liquidazione.
Nella scelta tra risanamento e liquidazione si dovrà anche effettuare un secondo tipo di valutazione: si confronteranno costi e ricavi di liquidazione con costi di risanamento e valore del capitale economico dell’impresa risanata al termine del processo di turnaround. In altri termini: “la scelta di tentare il risanamento, a scapito dell’alternativa della liquidazione, trova la sua ragione nel confronto tra i benefici, espressi in termini di creazione del valore, che l’azienda potrà ancora essere in grado di offrire ed i costi