Produttori di abbigliamento

Come esposto nel capitolo 3, i prodotti di abbigliamento vengono venduti principalmente FOB. La responsabilità dei produttori di abbigliamento è limitato alla tratta fino al deposito dell’operatore logistico designato dall’acquirente. In quanto al trasporto delle materie intermedie per la produzione, la sua complessità dipende dalla localizzazione dei fornitori di tali materie. Nel paragrafo 3.4 è stato spiegato che la catena industriale da monte a valle in Cina è già economicamente matura. La maggior parte delle materie vengono fornite localmente. Soltanto alcuni prodotti che non sono fabbricati in Cina vengono importati dall’estero.

Qui di seguito, si presentano due esempi concernenti la gestione del trasporto delle materie intermedie da parte di produttori di abbigliamento.

con sede a Humen. La maggior parte delle stoffe e delle componenti ausiliarie sono prodotti in Cina. Quando acquista le merci nel distretto industriale di cui fa parte, le trasporta in proprio conto. Se i fornitori sono localizzati in altre provincie, questi negozia il trasporto con il fornitore ed essi stabiliscono caso per caso chi tra i due si faccia carico del trasporto. Questo modello di gestione di trasporto è il più diffuso tra i produttori di abbigliamento in Cina. Per quelli che importano prodotti intermedi dall’estero, è stato sviluppato il caso di un produttore di calzature sportive (codice dell’impresa intervistata: P4). Questo produttore è uno dei più grandi sub-fornitori di calzature sportive nel mondo. È sub-fornitore di molti marchi conosciuti come Nike, Adidas, New Balance, etc. La sede sociale è a Taichung, Taiwan. A partire dalla metà degli anni ‘80, l’impresa ha cominciato ad impiantare fabbriche in Cina, Vietnam ed Indonesia. Nel 2006 ha fabbricato circa 2 miliardi di paia di calzature ed occupa tra il 17 ed il 18% del mercato delle calzature sportive nel mondo. Nella sede sociale, ci sono circa dieci impiegati nel “Reparto Logistica”. In Cina, Vietnam ed Indonesia, ci sono agenti responsabili del trasporto in ogni stabilimento, per un numero totale di oltre cento unità la cui missione principale consiste nell’organizzare il trasporto terrestre. A Shanghai, le formalità doganali sono esternalizzate ad intermediari, mentre nella provincia del Guangdong, l’impresa recluta impiegati titolari di licenza per effettuare le formalità doganali. L’impresa ha costituito una propria flotta di camion in Cina, Vietnam ed Indonesia perché ritiene che l’offerta dei trasportatori non sia sufficiente in questi paesi. La strategia di gestione del trasporto è eludere il più possibile l’organizzazione del trasporto internazionale, infatti, l’impresa vende i prodotti finali FOB ed acquista le materie prime ed intermedie in CIF. Uno degli impiegati interrogati nell’impresa, la responsabile delle attività doganali, dichiara: “Credo che questa strategia abbia conseguenze negative sulla gestione logistica dell’impresa perché l’impresa non ha molto controllo sul trasporto dei suoi approvvigionamenti ... Tuttavia, è la strategia logistica dell’azienda da tempo e non penso che ci saranno cambiamenti a breve.”

5.3. Intermediari

Gli intermediari intervistati non si occupano affatto del trasporto. Per illustrarre meglio il loro ruolo nel sistema delle catene logistiche integrate, è stato approfondito il caso di un

intermediario di Hong Kong (codice dell’impresa intervistata: I2). Questa impresa è agente di diversi marchi europei e coordina par tali imprese le attività di produzione delocalizzate in Asia. Essa coopera con diversi produttori in Cina, Sri Lanka e Filippine, che sono direttamente responsabili dell’acquisto di materie prime e di beni intermedi. A fabbricazione ultimata, i produttori trasportano i prodotti finali in camion fino agli operatori logistici designati dai distributori.

Questa impresa ha dichiarato che circa l’80% delle materie necessarie per la fabbricazione dei prodotti finali dei suoi clienti viene fabbricata in Cina, mentre solo il restante 20%, come il cuoio dall’Italia, i bottoni dagli Stati Uniti, etc è importato dall’estero. Tale pratica dimostra quindi che perfino i marchi europei che sub-appaltano la produzione in Cina utilizzano materie fabbricate localmente in Cina, confermando la tesi di questo secondo la quale la sub-fornitura della produzione d’abbigliamento in Cina non è un semplice assemblaggio a basso valore aggiunto ma va dalla preparazione delle materie fino alla rifinitura del prodotto finale, grazie alla presenza in loco delle competenze relative a tutte le fasi della catena del valore della filiera produttiva.

5.4. Distributori

Per illustrare le pratiche tipicamente seguite dei distributori, si fa riferimento ad un’impresa (codice d’impresa: D1) che commercializza articoli sportivi. Si tratta di un marchio americano che non si occupa della produzione, ma la sub-appalta totalmente attraverso contratti di sub-fornitura, spesso con un vincolo di esclusività. La maggior parte degli stabilimenti si localizza nell’Asia dell’Est e nel Sud-Est. Le relazioni tra il gruppo sportivo e gli stabilimenti produttivi sono gestite direttamente, senza il ricorso ad alcun intermediario commerciale. E’ stata realizzata un’intervista con la responsabile del centro regionale Asia-Pacifica e del “Reparto Supply Chain” della filiale di Taiwan.

La Figura 5.4.1 mostra il processo di produzione di un paio di calzature sportive, dalla progettazione fino alla commercializzazione. Nella fase di sviluppo, alcuni stabilimenti sono incaricati di produrre dei campioni che sono poi inviati alla sede sociale o al centro regionale per l’approvazione. Quando il modello viene approvato, ogni filiale regionale può cominciare ad organizzare le presentazioni del nuovo modello ai rivenditori al dettaglio. Di

solito, gli ordini dei rivenditori al dettaglio vengono conclusi cinque o sei mesi prima della stagione. In seguito, la produzione di massa è ripartita tra numerosi stabilimenti, principalmente in Asia, soprattutto in Cina.

Avendo visitato lo stabilimento addetto alla fabbricazione dei campioni dei nuovi modelli a Taichung, Taiwan, si è riscontrato che alcune materie sintetiche sono fabbricate a Taichung e poi trasportate a Dongguan, provincia del Guangdong in Cina, per la fabbricazione dei prodotti finali. Il marchio in questione controlla direttamente l’organizzazione della catena di trasporto dei prodotti finali e dei prodotti intermedi. Gli operatori logistici sono incaricati della ricezione delle merci che provengono dai produttori e poi del consolidamento. I prodotti finali giunti nei porti di destinazione vengono in seguito trasportati da autotrasportatori specializzati ai centri logistici. L’impresa ha istallato centri logistici nelle diverse regioni del mondo, alcuni centri logistici sono gestiti da operatori logistici esterni, mentre altri sono gestiti dall’impresa stessa. La distribuzione finale del centro logistico ai negozi è esternalizzata a trasportatori terrestri.

La sede sociale di questa impresa è collocata negli Stati Uniti. La gestione del trasporto internazionale è centralizzata presso la sede sociale o la sede regionale. Ogni anno, la sede sociale stipula contratti con diversi armatori, negozia le tariffe e si impegna ad acquistare un certo volume di spazio nel quadro, secondo il gergo professionale, di un “Block Space Agreement”. La sede sociale stipula, inoltre, contratti con operatori logistici e fornisce un “allocation guideline” nella quale vengono indicate le preferenze riguardo alle linee armatoriali da privilegiare. Gli operatori logistici possono così prenotare spazi a bordo delle navi degli armatori che hanno un contratto con l’impresa. Ogni filiale regionale di quest’impresa è responsabile della gestione di un certo volume di trasporto prima della fine dell’anno. Se il volume garantito non viene esaurito, gli spazi inutilizzati possono essere venduti ad altri attori industriali. La Figura 5.4.2 illustra la gestione centralizzata del trasporto internazionale di questa impresa. Solo il trasporto locale viene deciso dalla filiale stessa, che si occupa della gestione del processo di esternalizzazione dell’espletamento delle formalità doganali.

L’impresa in questione è stata pioniere nella nuova organizzazione dei servizi di trasporto. La gestione della logistica internazionale è divenuta più economica ed efficace, da quando ha deciso di terziarizzare una serie di servizi quali: il compito di contattare i sub-fornitori, di

ricevere e consolidare le merci ed, infine, di organizzare il trasporto. Di conseguenza, molti grandi distributori hanno imitato questa strategia.

Come si può osservare, la numerosità degli operatori coinvolti lascia intendere che i caricatori non manifestano molto interesse per il servizio “one-stop shopping”, cioè la pratica di affidare tutte le funzioni di trasporto e di logistica ad un solo operatore.

Sulla base delle risposte ottenute dalle imprese intervistate è possibile identificare tre motivi per lo scarso intreresse ad adottare una soluzione integrata, Il primo è che il prezzo di una soluzione completa spesso non è più conveniente rispetto all’acquisto di più prestazioni presso diversi operatori. In secondo luogo, i maggiori attori industriali esternalizzano spesso ai leader del mercato visto che è difficile trovare un operatore che sia specializzato in tutte le funzioni; tale tendenza non fa che aumentare il potere contrattuale dei leader del mercato e, di conseguenza contribuire all’aumento dei prezzi. Il terzo motivo è che le imprese industriali temono di instaurare delle relazioni di eccessiva dipendenza da un solo operatore di trasporto.

La logica strategica di una impresa di servizi, come può essere considerata l’impresa che organizza i servizi di trasporto, è completamente diversa da quella tipica dell'industria manifatturiera. Infatti, laddove l’impresa manifatturiera tende a concentrasi sul proprio core business, un’impresa di servizi come quella in questione mostra, soprattutto, un interesse ad espandere la gamma dei servizi offerti. La maggior parte degli intervistati ha precisato che in un ottica di ampliamento della gamma di servizi, il servizio più richiesto agli operatori logistici riguarda l’estensione della loro copertura geografica. La diversificazione dei mercati geografici coperti permetterebbe dunque di offrire un livello di servizio soddisfacente per i grandi clienti multinazionali.

Figura 5.4.1: Esempio di creazione di un articolo sportivo e delle relative implicazioni logistiche e di trasporto

Fonte: N/s elaborazione sui dati derivanti dall’indagine empirica

R&D Stati Uniti Produzione campioni R&D Stati Uniti R&D Stati Uniti Filiale regionale Esposizione dei mo delli Ordini dei dettaglianti Richieste approvvigion. Produzione (Do ng guan, Cina)

Organizzatori del trasporto

Centro distribuzione regionale (Taoyuan, Taiwan)

Dettaglianti Dettaglianti Dettaglianti Trasporto internazio nale (aereo)

Analisi della domanda e ripartizione degli ordini per la produzione

Scam bio di informazioni (ICT)

Produzione

Sviluppo dei modelli

Trasporto locale

Trasporto internazionale

Trasporto internazionale (marittimo) Trasporto locale (autotrasporto)

Trasporto internazionale (aereo)

Figura 5.4.2: Gestione del trasporto da parte di un impresa di articoli sportivi