Relazioni tra imprese produttrici e operatori logistici

Con riferimento alle differenti tipologie di relazioni che si possono sviluppare tra i principali operatori logistici, la recente letteratura sul third party logistics tende ad evidenziare come le attività logistiche esternalizzate comprendano una vasta gamma di attività accessorie e/o a valore aggiunto e vengano gestite in misura crescente attraverso relazioni collaborative di lungo periodo o alleanze strategiche (Marasco, 2005).

Con specifico riferimento al settore marittimo-portuale, le relazioni tra compagnie di navigazione e terminal operator hanno assunto tipicamente la forma di consortia e conference per poi evolversi in joint venture, alleanze strategiche, fusioni ed acquisizioni, volte principalmente alla gestione ottimale dei servizi di trasporto marittimo ed intermodale (Heaver et al., 2000).

Come è noto le operazioni di acquisizione e fusione tendono a perseguire uno o più degli obiettivi seguenti:

o assicurarsi una capillare copertura geografica e dei principali assi di traffico, creando catene di trasporto efficienti e servizi a valore aggiunto dai luoghi d’origine alla destinazione delle merci. In tale caso, oggetto d’acquisizione sono spesso spedizionieri che operano su specifici mercati regionali;

o conseguire economie di scala e, in particolare, migliorare i margini operativi attraverso la riduzione dei costi, la riorganizzazione dei processi interni e lo sviluppo commerciale in nuovi segmenti di mercato;

o favorire le sinergie strategiche e operative all'interno del gruppo, attraverso l’acquisizione di competenze specialistiche. In tal caso l’attenzione è rivolta verso le

o raggiungere una dimensione sufficiente per far fronte agli investimenti in infrastrutture fisiche ed in sistemi informativi.

Sebbene trasporto e magazzinaggio continuino a costituire le principali attività in ambito marittimo-portuale, queste non sono più sufficienti a rappresentare la complessità di una offerta di servizi che sempre più è caratterizzata dalla capacità relazionale degli attori di gestire una più ampia gamma di attività logistiche a valore aggiunto; si tratta di relazioni che si connotano per un orientamento delle parti alla collaborazione di lungo termine finalizzata al conseguimento di un vantaggio reciproco. A tal fine è richiesto un elevato grado di coinvolgimento di tutti gli attori nell’ambito di un network caratterizzato dallo sviluppo di forti legami sotto il profilo delle tecnologie impiegate, delle procedure e delle routine operative e, soprattutto, della fiducia reciproca.

Le alleanze, intese come ultimo stadio di un processo evolutivo delle relazioni tra due o più attori della catena logistica, possono coinvolgere sia imprese clienti e fornitori di servizi logistici e di trasporto (in questo caso si parla di alleanze verticali) sia i soli fornitori (alleanze orizzontali). La loro rilevanza è tanto maggiore, quanto più è sviluppato dell’approccio Supply Chain Management (SCM) nel settore in cui tali attori operano (automobile, agroalimentare, farmaceutico, etc.).

A livello internazionale, il numero delle alleanze logistiche tra imprese ed i rispettivi fornitori di servizi logistici è in aumento; in tal senso un ruolo di assoluto rilevo rivestono i processi di ristrutturazione dei sistemi produttivi innescati dalle strategie di riconfigurazione dei siti di produzione e quelle di outsourcing delle funzioni logistiche.

Stringere un’alleanza con un importante cliente nazionale può costituire, in alcuni casi, una leva per l’internazionalizzazione per l’operatore logistico: il cliente si sviluppa all’estero e il suo fornitore lo segue (Strategia piggybacking). Il fornitore, in tal modo, adotta un comportamento opportunistico realizzando una espansione inattesa: egli riduce, infatti, il rischio legato all’internazionalizzazione e, grazie all’entrata "derivata" nel paese estero in cui il cliente è penetrato, potrebbe in seguito, sostenere il suo processo d’internazionalizzazione.

È necessario comunque sottolineare che tale strategia presenta, per il fornitore logistico, il rischio di perdita di controllo del proprio percorso di sviluppo strategico, a causa dei legami

troppo stretti della sua performance con quella del cliente. La decisione di sostenere il cliente chiave nella sua espansione internazionale potrebbe anche comportare la necessità di ingenti investimenti supplementari.

Con riferimento alle alleanze di tipo verticale, le ragioni che spingono le imprese fornitrici di servizi logistici ad un avvicinamento in termini strategici e operativi, possono essere molteplici: dalla volontà di rafforzare un network afferente ad una stessa area di business al desiderio di penetrare nuovi mercati, sia in termini di prodotti sia in termini geografici. Lo sviluppo di catene logistiche internazionali richiede la costruzione di un network esteso e capillare, che vada dal punto di origine delle merci a quello di destinazione. I network a copertura globale permettono, infatti, una diminuzione dei costi per unità di prodotto (economie di scala), l’acquisizione e la fidelizzazione di nuovi clienti e la contemporanea creazione di barriere all’entrata per nuovi concorrenti potenziali.

La creazione di tali network attraverso acquisizioni contribuisce ad elevare i rischi. Spesso, infatti, la complessità delle procedure di integrazione gestionale e organizzativa è sottostimata, mentre si ha una certa tendenza a sopravvalutare i vantaggi e le possibili sinergie. Inoltre, le diverse culture d’impresa creano anch’esse problemi di notevole rilevanza. Per contro, attraverso l’attivazione di una partnership si riesce ad ottenere l’accesso a un network, conservando una certa flessibilità operativa e la possibilità di scegliere il partner ideale senza necessariamente dover sopportare investimenti supplementari.

Lo sviluppo di relazioni di collaborazione tra operatori del trasporto, della logistica e di servizi complementari è uno delle alternative a disposizione dei third party logistics per acquisire le competenze necessarie ai fini di una gestione efficace delle supply chain dei clienti.

Come è noto, anche in un’economia globalizzata, esistono differenze sostanziali tra le diverse aree geografiche, in termini di condizioni macroeconomiche, struttura dei mercati, tipologia dei canali di distribuzione, cultura d’impresa, profilo dei consumatori, etc.. Per cui un operatore logistico che decida (sia per accompagnare un cliente chiave nel suo processo di internazionalizzazione, sia per propria strategia deliberata) di penetrare un nuovo mercato con caratteristiche differenti da quelle proprie dell’ambiente competitivo abituale, ha la

possibilità di affidarsi ad un operatore locale (dello stesso segmento o di un segmento adiacente).

In tal caso egli può comprare servizi sulla base di singole transazioni commerciali (anche ripetute) o proporre un accordo di medio-lunga durata e di un’ampiezza maggiore in termini di prestazioni richieste, se la natura delle attività da realizzare nel paese lo richiede.

Dopo una breve disamina delle diverse tipologie di attori che concorrono all’offerta di servizi logistici e di trasporto e delle caratteristiche delle relazioni di tipo verticale (tra impresa cliente e fornitore di servizi logistici) e orizzontale (tra fornitori di servizi logistici) verranno esaminati i rapporti di collaborazione emersi dall’indagine empirica.

Rapporto di partenariato

Come è stato sottolineato, il rapporto di partenariato è basato sulla fiducia reciproca. “L’affidamento delle merci implica che il caricatore accordi la sua fiducia ad un operatore logistico [...] Ci sono, infatti, numerosi operatori illegali in Cina che, non di rado si appropriano della merce e spariscono.” Molti degli intervistati hanno parlato di tali pratiche illegali sottolineando, quindi, l’importanza di costruire relazioni stabili e di fiducia. D’altra parte, gli operatori logistici si accollano il rischio di anticipare le spese per conto del caricatore, spesso senza ricevere alcun supplemento di compenso. “Per convenzione, gli operatori logistici anticipano le spese ed il caricatore paga il nolo dopo la consegna delle merci.” Rivela uno degli organizzatori intervistati. In sintesi, i caricatori cercano un operatore logistico affidabile mentre gli operatori logistici si interrogano sulla solvibilità dei loro clienti.

Come è noto, la fiducia tra imprese legate da un rapporto contrattuale si articola in tre livelli: fiducia contrattuale, fiducia nella competenza e fiducia nella buona volontà (Sako 1992). La fiducia negli operatori logistici oltrepassa quella di tipo contrattuale. Soprattutto con riferimento alla Piccole e Medie Imprese, si è spesso sviluppata una fiducia reciproca di buona volontà. Tuttavia, quando le imprese lavorano con un grande operatore logistico, il rapporto si basa spesso sulla fiducia nella competenza.

Contratto formale od informale

Le condizioni di collaborazione tra grandi imprese e operatori internazionali del trasporto vengono riportate analiticamente nei contratti. Tuttavia, quando si tratta di piccole imprese

non necessariamente viene formalizzato un contratto. “Al principio della nostra collaborazione con l’operatore logistico “x”, saranno anche esistiti dei contratti formali... Tuttavia, dopo qualche anno di cooperazione, non abbiamo più firmato alcun rinnovo di contratto... Noi pensiamo che sia il sentimento di partenariato che conta nella collaborazione”. Tali dichiarazioni sono state numerose e testimoniano la prevalenza di un’economia informale, che si sviluppa in Cina, soprattutto tra piccole imprese.

Contratto breve o a lungo termine

Laddove le relazioni siano inquadrate in un rapporto formale, come è spesso accade quando uno dei due partner è di grandi dimensione, viene stipulato un contratto a lungo termine che è spesso regolarmente prorogato. Un cambiamento di fornitore di servizi logistici e trasporto comporta dei costi a cui si aggiungono quelli legati al tempo di adattamento (i costi di transazione, cari a O. Williamson, premio Nobel dell’economia nel 2009). In generale la ricerca di nuovi partners è costosa per cui spesso la situazione ideale per le due parti è quella di sviluppare un rapporto di lungo termine.

Secondo le interviste realizzate, i grandi marchi ed i grandi distributori firmano contratti di fornitura a tempo determinato. Il tariffario viene aggiornato periodicamente, ad esempio ogni stagione, ogni sei mesi oppure ogni anno, a seconda dei casi. In generale, il rapporto tra imprese di abbigliamento in Cina ed i loro fornitori di servizi logistici è stabile. Le imprese intervistate non hanno denunciato particolari problemi con i propri fornitori, mentre questi ultimi dichiarano di dover far fronte ad esigenze crescenti da parte dei propri clienti, spesso difficili a soddisfare. In particolare, è richisto un livello di servizio più elevato rispetto al passato, ad esempio, insistendo sulla necessità di ottenere informazioni in tempo reale sullo stato del carico (tracking and tracing).