La progettazione di un nuovo museo

Dall'esempio concreto della realizzazione del MuSe di Trento il direttore Michele Lanzinger ha preso spunto per un articolo pubblicato sulla rivista dell'Associazione Nazionale Musei Scientifici152_{, che si pone come obiettivo l'analisi}

del processo organizzativo della progettazione di un nuovo museo. Consci che l'eterogeneità delle motivazioni che spingono alla riorganizzazione o al ripensamento in

toto di un museo non permette una descrizione analitica valida per ogni istituzione

museografica, si ritiene utile in questa sede fornire alcune indicazioni di massima in vista di un processo così delicato che si sta delineando anche per il Museo di Storia Naturale di Verona.

4.1 Perché un nuovo museo

Innanzitutto, Lanzinger sottolinea come la motivazione che spinge a creare, ampliare o modificare un museo non vada ricercata tanto nel materiale a disposizione (le collezioni e i pezzi che andranno esposti e studiati) quanto piuttosto nelle idee degli

stakeholder, i soggetti qualificati e interessati a promuovere tali cambiamenti, dalle

quali nascono la concezione del nuovo museo e i ragionamenti sulla sua realizzazione. Per quanto riguarda i musei pubblici, “essi solitamente sono:

 i curatori di un esistente museo locale, i cultori di della materia, i possibili donatori. Tutti hanno interesse per dare soddisfazione alla propria professionalità o dare lustro alle proprie raccolte;

 il mondo della scuola, che è interessato ai servizi educativi del museo;

 il mondo accademico, che nel partecipare al progetto può trovare occasione di ricerca, di prestigio, di visibilità e finanziamento;

 la politica locale, che può ritenere che la realizzazione di un luogo culturale possa incrementare la propria considerazione nei confronti dei cittadini […];

 il mondo degli architetti e delle imprese, perché per loro è una buona occasione di prestigio e di business;

 il mondo del turismo, che può trovare nel museo un'alleanza per promuovere il

152 _{Cfr. Lanzinger M., Integrazione delle competenze per la progettazione di un nuovo museo, op. cit., pp.} 32-40.

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territorio di riferimento”153_.

A fianco di queste forze propositrici del progetto, però, ne esistono altre opposte sia per ragioni di competizione culturale sia a causa della limitatezza delle risorse economiche a disposizione in ambito pubblico. Per poter fare in modo che l'idea della realizzazione di un nuovo museo diventi attuabile, è quindi necessario disporre innanzitutto di un progetto forte e valido (prima ancora che di reperti di particolare interesse), di cui i promotori culturali devono essere in grado di dimostrare le potenzialità e convogliare su di esse l'interesse e gli stakeholder di creare le occasioni in cui esplicarle, discuterle e valutarle (tanto negli aspetti positivi quanto in quelli negativi), per fare in modo che l'effettiva partecipazione di tutti i soggetti coinvolti permetta il passaggio dall'idea del museo al progetto del museo.

All'importanza del patrimonio culturale in proprio possesso e alla grandiosità della soluzione architettonica proposta è fondamentale quindi che faccia seguito “un percorso strutturato d'indagini e verifiche che tenderanno a: identificare i soggetti responsabili, definire il prodotto atteso in termini di realizzazione museale, scandire i passi e le azioni per conseguirlo, prefigurare gli esiti culturali e gli impatti dell'azione culturale a breve, medio e lungo termine”154_.

4.2 Lo studio di fattibilità

Il progetto di un nuovo museo si deve basare su un fattore imprescindibile: la sua fattibilità. Con questa finalità deve essere svolta un'indagine finalizzata a determinarne le condizioni necessarie, che vertono sostanzialmente su tre aspetti (il “perché” della realizzazione, “cosa” realizzare e “come” realizzarlo), che determinano l'”impianto definitorio e previsionale”155 _{su cui si fonda lo Studio di fattibilità. Tale}

Studio risulta fondamentale per definire gli obiettivi precedentemente concordati con gli

stakeholder ed evitare sia il prevalere degli interessi di una sola delle parti chiamate in

153 _{Lanzinger M., Integrazione delle competenze per la progettazione di un nuovo museo, op. cit., pp. 32-} 33.

154 _{Lanzinger M., Integrazione delle competenze per la progettazione di un nuovo museo, op. cit., p. 33.} Questo modo di procedere, definito come “pianificazione strategica” o logical model o logical

framework, solitamente si concretizza nello studio di fattibilità. Al riguardo, tra letteratura disponibile on

line su tali metodologie applicabili a una proposta progettuale, si indica il sito http://www.uwex.edu/ces/pdande/evaluation/evallogicmodel.html.

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causa (di solito, quelli dei finanziatori) sia una situazione caratterizzata da incertezza e ambiguità e costituisce necessariamente il momento iniziale della progettazione, ancor prima dell'individuazione del luogo dove edificare il futuro museo o della scelta dell'edificio da restaurare o dell'ideazione del progetto architettonico. La figura-chiave di tale processo risulta essere quella del professionista museale, l'unico in grado di di avere la visione d'insieme del processo di realizzazione del museo grazie all'esperienza e alla competenza maturate nell'ambito, a cui sarà chiamato ad affiancare competenze “non disciplinari” quali la capacità di confrontarsi con tutti i soggetti che prendono parte al progetto e di cogliere e mediare gli interessi di ciascuno, affiancando così alle tradizionali competenze curatoriali tipiche della professione anche capacità gestionali e progettuali. In questo modo lo Studio di Fattibilità si propone come una sintesi tra il pensiero museale e quello manageriale.

Lo Studio di Fattibilità, così come proposto dall'autore, è composto di tre aspetti: l'analisi dei bisogni, i confronti e la definizione delle linee strategiche.

Analisi dei bisogni

La prima analisi indaga le motivazioni che spingono alla realizzazione di un nuovo museo o alla modifica di uno già esistente. La ragione di fondo è rintracciabile nella natura stessa della realtà socioculturale in cui un'organizzazione, di qualsiasi tipo essa sia, si trova inserita e che tende a rappresentare: dal mutare nel tempo della prima dipende l'esigenza di continuo adattamento della seconda, sia che questo cambiamento riguardi la creazione di un museo dal nulla o in una modifica della propria mission, organizzazione o, più semplicemente, dell'esposizione. I cambiamenti possono derivare tanto da fattori estrinseci che hanno un impatto sull'istituzione e che la costringono di riflesso ad una risposta quanto (in alternativa o in aggiunta) da fattori intrinseci, dovuto in primo luogo alle risorse umane che operano all'interno dell'istituzione.

“Tra i fattori esterni si possono citare:

 nuove opportunità fornite da acquisizioni, lasciti;

 l'incremento della richiesta di fornitura dei servizi educativi;

 nuovi orientamenti da parte dei soggetti finanziatori nel confronto di obiettivi educativi e sociali;

 una maggiore attenzione alla funzione turistica dei musei;

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 la crescita delle città e della loro complessità, sia in termini urbanistici che demo-sociali (multietnicità, inclusione, accesso).

Tra i fattori esterni si possono citare:

 corrispondere a nuove opportunità generate all'interno della compagine museale;

 accrescere o adattare la professionalità degli operatori dei musei a nuove funzioni e a maggiori standard d'esercizio;

 rispondere alle richieste della proprietà dei musei di operare con differenti standard d'efficienza ed efficacia, anche economica;

 accrescere o accettare di accrescere le collezioni in termini di quantità e di tipologia;

 gestire l'espansione o la ristrutturazione dell'edificio museale;

 cambiamenti nella composizione e qualificazione del personale;

 adesione a reti museali o a progetti di 'marchio';

 gestire l'impatto organizzativo e finanziario delle grandi mostre temporanee”156_.

Per carpire suddetti bisogni si può ricorrere a un ampio ventaglio di possibilità, tra cui rientrano focus group rivolti a determinate tipologie di possibili fruitori, inchieste sui visitatori dei musei, conferenze tenute da esperti rivolte ai diversi stakeholder, un ripensamento dell'organizzazione interna e delle professionalità che vi operano.

Solo dopo aver analizzato in maniera approfondita le funzioni attese e aver individuato le forze interne ed esterne che agevolano o contrastano il cambiamento si potrà cominciare a definire le direzioni verso cui indirizzare la pianificazione strategica.

Confronti

Il momento successivo consiste nelle indagini di mercato e nei confronti con realtà affini, funzionali a identificare in anticipo i fattori di successo e di insuccesso di chi ha già dovuto affrontare una situazione analoga, in modo da ottenere un risultato ottimale, ponendo particolare attenzione a quegli aspetti che rientrano all'interno del progetto che si sta realizzando, che per quanto riguarda i musei appartengono a tre categorie: collezioni e curatela scientifica, attività per il pubblico e programmazione, amministrazione e management.

156 _{Lanzinger M., Integrazione delle competenze per la progettazione di un nuovo museo, op.cit., pp. 35-} 36. Gli esempi di fattori citati fanno riferimento a Lord G.D., Lord B., The Manual of Museum Planning, Altamira Press, Walnut Creek, CA 1999 e Lord G.D., Markert K., The Manual of Strategic Palnning for

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Definizione delle linee strategiche

La definizione delle linee strategiche costituisce il punto nevralgico della realizzazione dello Studio di Fattibilità dal momento che tende a definire l'indirizzo culturale del nuovo museo o la sua modifica. Essa riguarda la (ri)definizione della sua

mission dell'istituto, dei suoi obiettivi, la determinazione delle tempistiche per

realizzarli e l'individuazione gli obiettivi che per primi dovranno essere raggiunti rispettando le linee guida principali. L'identificazione delle linee strategiche e la loro trasposizione in processi operativi non è sufficiente senza l'analisi e la definizione delle funzioni dell'istituzione che ci si propone di attivare o ripensare. Come con i confronti, è raccomandabile procedere analizzando le funzioni che coinvolgono e aree d'attività dell'ente, raggruppabili in tre aree principali.

“Collezioni/curatela scientifica:

 ricerca (scientifica, storica, archeologica);

 modalità d'acquisizione (ricerca, lasciti, comodati e politica culturale nella selezione delle acquisizioni);

 conservazione (modalità, spazi, tecnologie);

 gestione delle collezioni (sistemi informatici, spazi, attrezzature);

 esposizioni (permanete – temporanee);

 pubblicazioni (scientifiche e di documentazione). Attività per il pubblico e programmazione:

 programmi d'interpretazione e di visita;

 attività educative;

 servizi per il pubblico;

 esposizioni (soprattutto per la gestione delle esposizioni temporanee);

 marketing (dedicato alle attività per il pubblico, per le attività educative);

 pubblicazioni (a carattere comunicativo e di promozione culturale). Amministrazione e management:

 edifici e proprietà (dal progetto dell'edificio al restauro dell'esistente);

 sicurezza (verifiche sulla dimensione di progetto e sulla gestibilità futura);

 risorse umane (in funzione delle funzioni oggetto di revisione);

 finanziamento (relativo ai costi d'investimento, di gestione ordinaria e straordinaria);

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 assetti istituzionali (individuare la migliore formula tra quelle in uso: ufficio, istituzione, fondazione);

 comitati (identificare la migliore formula tra comitato di gestione, scientifico, d'indirizzo e valutazione);

 relazioni istituzionali (prefigurare una rete di relazioni d'alto livello a sostegno dell'azione museale);

 entrate proprie (identificare e sistemare entrate da tariffe, da servizi di ricerca, da bookshop);

 pianificazione di lungo periodo (definire mete di lungo periodo orientative per la programmazione annuale);

 sponsorizzazione (definire un piano per intercettare l'interesse di sponsor e donatori)”157_.

Le suddette funzioni vanno intese in un contesto di relazioni reciproche, con effetti le une sulle altre; solo attraverso un processo ricorsivo di accertamento di queste relazioni è possibile predisporre un'azione strategica per la creazione o il cambiamento radicale di un museo, e da questo giungere alla fase di implementazione.