Progetti di sistemi informativi

È possibile identificare cinque tipologie di progetti riconducibili ai sistemi informativi:

1. Progetti di studio e di fattibilità: riguardano il miglioramento dei sistemi esi-

stenti o la realizzazione di una nuova infrastruttura IT (hardware e software). Co- stituiscono alcuni esempi lo studio riguardante l’introduzione di un nuovo siste- ma informativo oppure la riorganizzazione dei processi aziendali con l’ausilio delle tecnologie informatiche. È necessario prima di tutto andare a individuare la necessità di adottare questo sistema e intraprendere la soluzione migliore sia dal punto di vista organizzativo sia dal punto di vista tecnico e ovviamente economi- co. Questi progetti hanno lo scopo di fornire quelle informazioni necessarie atte a favorire la realizzazione o meno del sistema e, qualora fosse realizzato, in che modo farlo;

2. Progetti di realizzazione infrastrutturale del sistema informativo: riguarda-

no la realizzazione e l’installazione dell’infrastruttura informatica di supporto al- le soluzioni applicative (software). Realizzati solitamente da soggetti esterni, in- teressano interventi come la revisione dell’hardware di base oppure l’innovazione dei centri di elaborazione dati oppure ancora il trasferimento da si- stemi di gestione interna a quelli di gestione esterna;

3. Progetti di soluzioni applicative: permettono la realizzazione di applicazioni

rese disponibili ai clienti/utenti. Affinché la soluzione sia adeguata, è necessaria una collaborazione fra gli specialisti informatici e gli utilizzatori finali interessati a queste soluzioni. Sono progetti che riguardano lo sviluppo di software (analisi e programmazione) oppure l’acquisto di software di base, da implementare in

80 azienda in base alle caratteristiche oppure l’integrazione fra software già presenti in azienda migliorando così la loro operatività;

4. Progetti misti: vedono un mix delle componenti dei progetti sopracitati, come gli

aspetti infrastrutturali e di software. Rientrano fra questi l’outsourcing strategico o la sostituzione parziale o totale del sistema informativo. Questi progetti sono complessi in quanto richiedono la presenza di competenze specifiche (tecnologi- che, organizzative, funzionali e di processo);

5. Progetti di supporto: essi sostengono e supportano i progetti tecnici appena

elencati. Inoltre, sostengono e supportano il cambiamento legato all’introduzione di nuovi sistemi in azienda. Il loro ruolo è fondamentale poiché determinano il buon esito del progetto, grazie alle attività di formazione, addestramento e chan-

ge management. In questo caso le competenze richieste sono per lo più di tipo or-

ganizzativo, anche se è comunque necessaria una conoscenza specifica riguardan- te la tecnologia che si sta andando ad implementare.

Dalla breve descrizione dei processi appena elencati, emergono due macro-categorie di competenze necessarie: la competenza organizzativa e la competenza tecnologica. Ap- partengono alla prima categoria quei progetti miranti a personalizzare l’offerta applica- tiva di base oppure progetti di supporto. In questo ambito il rischio è più elevato in quanto potrebbero esservi delle resistenze al cambiamento. Invece, appartengono alla seconda categoria i progetti di natura infrastrutturale e gli studi di fattibilità riguardanti questi.

Gli studi empirici hanno dimostrato che sono presenti alcune variabili che creano critici- tà nella progettazione. Alcune di queste sono: la diffusa incompetenza appartenente al ruolo chiave del progetto (project manager), derivante da una scarsa cultura aziendale a livello progettuale, il tempo, che non consente di pianificare adeguatamente i progetti oppure la non relazione e integrazione fra i processi delle diverse aree funzionali, quan- do invece dovrebbe emergere una forte unità organizzativa.

La mancanza di coordinazione e integrazione fra i vari sistemi e progetti, costituisce un fattore primario per una visione scorretta del binomio tecnologia-organizzazione [13].

Logiche di progettazione

Come detto sopra, i progetti sono legati sequenzialmente con i processi giacché sono l’origine o il miglioramento di quest’ultimi. È necessario porre particolare attenzione

81 agli aspetti organizzativi dovuti all’effetto indiretto che questi progetti hanno sul sistema azienda.

Un progetto richiede l’impiego di diverse figure professionali, siano esse interne o ester- ne all’organizzazione. È fondamentale la presenza di un team interno di progetto, nel quale deve essere presente anche la direzione aziendale, in collaborazione con soggetti esterni quali possono essere consulenti, clienti o fornitori. È chiaro che a seconda del progetto le figure interessate saranno numericamente e professionalmente diverse. L’insieme dei soggetti interessati deve essere legato dalla presenza di una forte relazio- ne, a volte diretta da regole e principi, che permette di stipulare un progetto in grado di rispondere pienamente alle esigenze.

Sono inoltre necessarie le procedure, che consentono una miglior gestione in particolare di aspetti delicati legati alla visione organizzativa e tecnologica. Un insieme di regole, norme e modalità di lavoro che direzionano i progetti e i processi verso una visione co- mune d’insieme.

Le fasi per la progettazione di un sistema informativo vedono continue relazioni fra i soggetti interessati allo sviluppo del progetto:

1. nella prima fase sono definiti gli obiettivi, assegnate le responsabilità, individuate le priorità e la tecnologia con la quale attuare il piano;

2. la fase di realizzazione invece vede delle continue interazioni volte a migliorare “strada facendo” il progetto.

Quanto appena elencato è comune in progetti ad alto contenuto innovativo, dove è pre- sente una forte rottura col passato aziendale e un rischio per gli equilibri organizzativi. Se invece il progetto fosse simile agli altri risulta molto più facile stabilire norme proce- dure e metodologie di lavoro.

Affinché un progetto sia accettato dall’organizzazione, è necessaria un’accurata gestione che permetta l’equilibrio fra le variabili in gioco.

Come detto sopra, un progetto è finalizzato al raggiungimento di un obiettivo e come av- viene per tutti i progetti, anche il progetto di un sistema informativo si sviluppa per ma- crofasi. I processi del progetto in questione mirano alla ricerca dell’efficienza e dell’efficacia oltre che alla creazione di una visione comune fra tecnologia e organizza- zione.

82 È possibile individuare tre aree principali:

1) Processi di impostazione del progetto

Sono quei processi mirati al concepimento, alla programmazione e all’avvio del progetto. Rientrano in questa macroarea:

 Processo di scelta del responsabile: primariamente è necessario individuare

un responsabile del progetto, che si occupi dell’ottenimento dei risultati prefissa- ti. Questo responsabile deve essere individuato in base alle competenze, cono- scenze e motivazioni che lo spingono ad assumersi la responsabilità del progetto;

 Definizione obiettivo operativo: una volta ultimata questa scelta, si passa alla

decisione degli obiettivi finali del progetto portati a conoscenza del responsabile e che saranno tradotti in risultati operativi finali (come può essere l’introduzione di un nuovo gestionale). Tuttavia, molto spesso, gli obiettivi operativi non sono chiari fin dall’inizio. Questo può essere legato a una difficoltà di interpretazione iniziale che sarà più chiara quando il progetto avrà avuto inizio oppure può esse- re legato alle tempistiche ristrette e alla voglia di cominciare il progetto il prima possibile. Situazioni di questo genere non dovrebbero presentarsi poiché sarebbe auspicabile una chiara definizione e descrizione delle finalità del progetto, com- presa la descrizione degli obiettivi operativi attesi che deve essere condivisa fra i soggetti interessati al progetto;

 Scelta del team: un altro passaggio fondamentale consiste nella definizione di un

team dotato di adeguate conoscenze e competenze e che avrà il compito di realiz-

zare il progetto. La composizione del gruppo sarà eterogenea e vedrà la parteci- pazione sia di soggetti interni, appartenenti a diverse unità organizzative, sia di specialisti esterni all’azienda. Il team sarà sotto la diretta gestione del responsa- bile del progetto, infatti, saranno stabilite le gerarchie, le modalità di coordina- mento fra gli individui, le metodologie per il rilevamento della perfomance e la definizione del relativo sistema premiante;

 Analisi dei rischi: processo molto importante che consiste nell’analizzare i rischi

del progetto, andando a individuare quei fattori che potrebbero ostacolare la rea- lizzazione di questo. Naturalmente saranno presi in considerazione i fattori aven- ti un peso determinante e per i quali è necessario prestabilire linee di comporta- mento, qualora determinati fattori di rischio si verifichino;

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 Pianificazione e programmazione: questo processo consente di formalizzare il

lavoro operativo e le sequenze di attività, che andranno adeguatamente definite e tempificate. Inoltre, sarà necessaria una definizione delle risorse (persone, mezzi, finanziarie) necessarie per attuare il progetto;

 Sistema di controllo e valutazione dei risultati: questo processo permette di

stabilire dei criteri di valutazione dei risultati. Prima di tutto deve essere chiara l’individuazione di un sistema di controllo (dati, responsabili, report, ecc.), che permetta, attraverso l’individuazione di opportuni parametri, il controllo e la va- lutazione del progetto;

 Coinvolgimento del sistema organizzativo: è innegabile che i progetti di siste-

mi informativi avranno ripercussioni sul sistema azienda [70] per le quali è fon- damentale fare attenzione. È importante adottare una politica di gestione del cambiamento al fine di creare un ambiente positivo e favorevole ai cambiamenti organizzativi. È fondamentale al tempo stesso, una comunicazione riguardante le finalità e i contenuti del progetto che si sta per avviare. Questa comunicazione deve coinvolgere le unità organizzative che siano direttamente o indirettamente interessate al progetto [13].

2) Processi di coordinamento del lavoro

Riguardano quei processi che permettono la gestione del progetto. Si tratta di attività che permettono la realizzazione degli obiettivi e che permettono di controllare se il pro- getto segue la direzione prefissata o se è necessaria una riprogrammazione.

I processi che compongono questa macroarea sono:

 Controllo tecnico del progetto: permette di verificare, attraverso la rilevazione

dei dati necessari, il rispetto degli standard di riferimento. Qualora i dati rilevati non rispettassero gli standard prefissati, sarà necessario un intervento corretti- vo;

 Gestione dei confini: consente di governare le relazioni fra i team e i soggetti

esterni. La gestione della relazione è favorita da attività di comunicazione e in- contri fra i vari soggetti del progetto.

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3) Processi di dismissione del progetto

Sono quei processi a conclusione del progetto. Sono inclusi quei processi che hanno l’obiettivo di consegnare il risultato e supportare gli attori del progetto.

Appartengono a questa macro-fase:

 Chiusura del progetto: riguarda la produzione della documentazione tecnica,

utile per l’utilizzo, la manutenzione futura e la raccolta di conoscenza. Sarà poi redatto un report finale nel quale sono raccolte le osservazioni conclusive prove- nienti dagli attori del progetto;

 Valutazione del risultato del progetto: è possibile valutare l’efficacia di un

nuovo progetto soltanto quando questo è in esercizio; è perciò ottimale che esso svolga le attività di esercizio sotto la supervisione del responsabile. Terminato questo periodo, è necessario un passaggio di consegne dal responsabile del pro- getto al responsabile del processo beneficiario;

 Dismissione del personale: una volta concluso il progetto, sarà necessario ricol-

locare il personale nelle unità organizzative originarie. Naturalmente, il personale interno facente parte del team di progetto avrà accresciuto le proprie competen- ze e l’azienda dovrà essere abile a ricollocare le risorse secondo le aspettative create, evitando così la perdita di personale con un accresciuto know how [13].