Il progetto aziendale

Come anticipato, l’ipotesi aziendale che si vuole sviluppare nell’ambito del Progetto

T.R.E.N.O. nell’area di sperimentazione piemontese, riguarda l’implementazione di un’attività che coordini insieme, in maniera efficace e vantaggiosa, l’erogazione di ser- vizi turistici e la commercializzazione di prodotti tipici, rispetto ad un contesto territo- riale di limitate proporzioni, comprendente la Val Pellice e le aree circostanti.

Il percorso di definizione del progetto d’impresa è stato articolato in due parti, una stra- tegica e l’altra operativa, con l’intenzione di rendere più agevole la comprensione delle principali fasi attraverso le quali l’attività dovrà essere pianificata, organizzata e concre- tamente avviata:

Pianificazione strategica (§ 1)

Momento di “raccolta delle idee”, durante il quale si mettono a fuoco tutti gli elementi conoscitivi utili a rendere il più possibile efficiente ed effica- ce la fase operativa.

Gli step principali della fase riguardano la definizione dell’idea d’impre- sa, della mission, degli obiettivi, dei target di riferimento, dei compe-

titors, dei fattori di successo e di criticità e delle scelte strategiche di gestione.

Start-up (§ 2)

Stadio esecutivo del progetto, durante il quale si concretizzano tutte le attività e gli impegni pianificati.

Gli step di riferimento riguardano la creazione dei prodotti, la distribuzio- ne, le politiche di prezzi e la promozione.

Stante il carattere di documento di orientamento strategico del presente rapporto, si deve tenere conto che i contenuti hanno un valore indicativo e potranno essere approfonditi in fase di progettazione esecutiva del business plan.

L’idea imprenditoriale, il mercato, le strategie competitive

Lo sforzo compiuto dalla compagine sociale per cercare di sintetizzare correttamente la filosofia aziendale assume un valore basilare rispetto alla qualità della pianificazione strategica complessiva, che non può prescindere da una corretta analisi del prodotto, del mercato e della concorrenza. Il rigore con cui si affronta questa fase si riversa diretta- mente sull’attendibilità degli obiettivi e delle strategie, nonché sull’esattezza e la coe- renza degli interventi operativi programmati.

La mission

Prima che l’azienda possa iniziare materialmente l’attività lavorativa, è necessario riflet- tere ed individuare con chiarezza le motivazioni che l’hanno ispirata ed i bisogni che ne giustificano l’esistenza. La mission è la fonte della creazione e del rinnovamento dell’im- presa, ma anche la guida per l’individuazione e la gestione degli ambiti d’intervento nei quali si intende operare. In questa fase si deve tracciare il percorso a maglie larghe da seguire per decidere, pianificare e sviluppare in maniera coerente gli interventi della fase operativa.

Un esempio di una verosimile definizione di mission aziendale può essere:

“L’impresa basa la sua esistenza sulla possibilità di soddisfare la domanda di prodotti e servizi d’interesse turistico presente nel territorio della Val Pellice e nelle zone limitrofe. L’attività deve essere condotta in maniera responsabile, adeguatamente remunerativa per la sua sopravvivenza e sufficientemente proficua per i soci.

L’azienda si propone di:

•promuovere attraverso i suoi prodotti/servizi la cultura e le risorse locali;

• integrare beni/servizi per accrescere il valore aggiunto ed essere più competitiva

sul mercato;

• sviluppare e valorizzare i migliori prodotti/servizi mettendo a disposizione la pro-

pria esperienza e competenza;

• erogare/vendere i migliori prodotti/servizi, in ragione del più equo rapporto tra

qualità e prezzo finale;

• affiancare i clienti nella scelta dei prodotti/servizi più idonei a soddisfare le pro-

prie necessità in termini di risorse, qualità, tempo e costi”. L’idea d’impresa

zialmente sinergici. Il primo è legato all’erogazione di servizi e si basa sulla capacità di coordinamento e sviluppo delle risorse già esistenti, mentre il secondo è imperniato sul- l’attività commerciale e si basa sulle capacità di selezione, confezionamento e vendita di prodotti tipici e di gadget locali.

Il lavoro dell’agenzia costituisce il vero elemento di innovazione introdotto dal progetto, poiché va ad occupare l’anello di congiunzione mancante tra i soggetti che materialmen- te sono in grado di erogare servizi (ad esempio, guide alpine, albergatori, noleggiatori di mezzi di trasporto ecc.) e l’insieme dei clienti finali. L’organizzazione e la commercia- lizzazione dei servizi, infatti, dovrebbero avvenire tramite le risorse interne, mentre la loro concreta erogazione può essere affidata alle risorse esterne, in grado di assicurare una gamma di servizi decisamente più ampia e completa.

I contenuti di massima di queste due aree sono, di seguito, esplicitati. Erogazione di servizi

Attività commerciale

La necessità di differenziare il paniere dell’offerta nasce dall’esigenza di assicurare all’azienda un volume di attività il più possibile costante e, soprattutto, in grado di supe- rare l’andamento stagionale dei flussi turistici. In questo senso è ipotizzabile che l’azien- da abbia una struttura flessibile, cioè capace di gestire le diverse attività, anche in maniera alternata.

Un’ipotesi compatibile con l’idea d’impresa potrebbe prevedere i seguenti quattro moduli:

Agenzia di servizi

Spazi: un locale di medie dimensioni, facilmente accessibile e visibile, per l’allestimento dell’agenzia di servizi turistici.

Periodo di apertura: stagionale (marzo/settembre).

Risorse umane: 1/2 unità, numero variabile in base alla stagionalità. Attività commerciale

Spazi: due ambienti ad uso commerciale, uno per la vendita di prodotti enogastronomici e uno per i souvenir e gli oggetti di piccola cartoleria (+ uno spazio adibito a magazzino).

Periodo di apertura: annuale. Possibili periodi di chiusura: febbraio e novembre.

Risorse umane: 1/2 unità, numero variabile in base alla stagionalità. Internet point

Spazi: un piccolo ambiente dove prevedere 2/3 postazioni per la naviga- zione in Internet e per i servizi collegati (per es. stampa).

Periodo di apertura: annuale. Possibili periodi di chiusura: febbraio e novembre.

Risorse umane: 1 unità. Noleggio biciclette

Spazi: un ricovero per biciclette e possibilmente uno spazio attrezzato per la loro pulizia.

Periodo di apertura: stagionale (maggio/settembre). Risorse umane: 1 unità.

Gli obiettivi

Gli obiettivi aziendali rappresentano i traguardi (intermedi e/o conclusivi) che l’impresa vuole raggiungere, conseguendo condizioni e/o assetti aziendali ottimali per il prosegui- mento dell’attività.

Gli obiettivi possono essere fissati inizialmente, rispetto ad un arco temporale di breve e medio periodo, e possono ricalcare formule simili alle seguenti:

- costruzione di un paniere diversificato di beni e servizi in grado di valorizzare le risorse locali, coerentemente con le esigenze espresse dalla domanda presente sul territorio;

- progressiva estensione della stagionalità lavorativa;

- conseguimento degli obiettivi di posizionamento stabiliti rispetto ai target di riferi- mento individuati nella fase di segmentazione del mercato;

- consolidamento dell’assetto economico-finanziario dell’impresa;

- definizione di un modello di riferimento aziendale ed operativo da replicare (best practice).

L’analisi del mercato di riferimento

Nella fase di analisi del mercato è necessario prendere in considerazione la domanda esistente, effettuando una prima selezione della clientela che si vuole servire e dell’of- ferta di prodotti e servizi, con la quale si può entrare in concorrenza.

Di seguito, pertanto, si presentano due tabelle nelle quali si analizzano rispettivamente: - i target che interessano gli obiettivi di posizionamento aziendale

- le realtà imprenditoriali in concorrenza operanti nello stesso settore, o in settori paralleli.

Il target-market

Come già anticipato (§ 1.2), considerando che l’ambito di operatività iniziale sarà la Val Pellice e che il livello della domanda turistica non è sufficientemente ampio per assicu- rare un flusso di lavoro continuativo, un fattore critico di successo dell’iniziativa imprenditoriale sarà la capacità di ampliare o creare un mercato per prodotti turistici oggi poco sviluppati e di “inventare” servizi oggi mancanti o poco presidiati nella filiera del prodotto/servizio del settore turistico.

In questo contesto, la necessità di guardare ad un ventaglio di clientela molto diversifi- cato e articolato dovrà essere trasformata in un vero e proprio vantaggio competitivo, da gestire strategicamente.

Nella Tabella 1.4.1. - I sono raccolti i principali target di riferimento rispetto ai due rami aziendali, quello commerciale e quello dei servizi.

I competitors

Il posizionamento strategico dell’azienda non può prescindere da una considerazione delle organizzazioni già presenti nello stesso settore, che rappresentano un fattore di rischio per lo sviluppo dell’impresa.

A questo scopo è stata condotta un’indagine sull’attuale offerta competitiva, che ha per- messo di individuare alcune imprese e organizzazioni sia di natura pubblica che privata già attive sul territorio, o in possesso dei mezzi e delle competenze necessarie per entra- re facilmente in concorrenza con l’agenzia.

I risultati di quest’analisi sono sinteticamente riportati nella tabella seguente.

Tabella 1.4.2. - I I principali competitors

I fattori di successo e i fattori di criticità

Alla luce delle considerazioni fin qui esposte, sono stati individuati due insiemi di elementi che possono influire sull’esito positivo o negativo dello sviluppo azienda- le.

Fattori di successo