BAL E QUINN: CULTURA E LEADERSHIP

In questo paper, le due autrici studiano il ruolo che la cultura organizzativa ha nello sviluppo dei leader.

Il vero problema è che le persone sono molto brave e veloci ad individuare le culture diverse dalla propria, ma di solito sono talmente assorbiti dalla loro cultura che la prendono per data e trovano notevoli difficoltà ad accorgersi della sua esistenza.

La cultura organizzativa comprende valori, credenze, modi di fare, riti, rituali e storie, che combinati assieme creano l’unicità aziendale. Questi aspetti della cultura spesso

36 derivano dagli indicatori strategici, come la qualità, l’innovazione, il risultato, la velocità e l’agilità.

Nonostante sia universalmente riconosciuta l’importanza della cultura organizzativa, molti manager non la prendono in considerazione in quanto secondo loro distoglie l’attenzione dai piani e dalle strategie. Una ragione potrebbe essere la difficoltà che la maggior parte delle persone hanno nel riconoscere la propria cultura, ma fallire in questo riconoscimento non comprendendo quanto la cultura sia importante nello sviluppo dei leader può avere conseguenze molto negative.

Per costruire una capacità di leadership che sia sostenibile nel tempo, le aziende non devono concentrarsi solo sullo sviluppo ma anche sul contesto in cui lo sviluppo si svolge. La cultura organizzativa è la parte maggiore di questo contesto, quindi gestire bene la corrispondenza tra la cultura aziendale e gli sforzi per lo sviluppo della leadership è vitale per costruire una leadership duratura ed efficace.

Il primo passo è dunque quello di individuare i driver del business aziendale e esaminare la cultura organizzativa, per potere poi determinare quali strategie di sviluppo meglio si adattano al business, massimizzando così i punti di forza della cultura aziendale.

Le due autrici quindi riportano degli esempi per meglio comprendere il concetto formulato.

Nel primo esempio, l’azienda punta tutto sulle nuove idee, e le persone che vogliono cambiare le vecchie abitudini sono incoraggiate a mettere in pratica nuovi comportamenti, e ricevono anche dei riconoscimenti per questo. Una cultura organizzativa che incoraggia e riconosce i nuovi modi di agire va esattamente nella direzione della costruzione di una leadership sostenibile, tuttavia ci possono essere delle problematiche, in quanto un’organizzazione che dà valore a tutto ciò che è nuovo, le cose rischiano di diventare vecchie troppo in fretta. Il cambiamento organizzativo costante, alla ricerca di tutto ciò che è trendy in quel momento preciso, rischia di creare disorientamento e quindi una leadership confusa, senza una linea d’azione precisa. Nel secondo esempio il business driver è la diversità, che così come la novità ha dei punti di forza ma anche di debolezza. Il concetto che ciascuno si meriti un percorso orientato alla leadership rafforza l’azienda facendo sentire tutti i suoi dipendenti valorizzati e parte di un insieme, ma il pericolo derivante dalla pianificazione di diversi

37 percorsi di leadership per diversi gruppi di persone è che manchi uno stile di leadership unitario, rendendo così difficile per le persone relazionarsi tra loro. È necessario individuare degli elementi in comune, in modo da creare un impatto significativo a livello aziendale.

Nel terzo esempio il business driver per migliorare il margine di profitto è aiutare l’azienda a rimanere competitiva nel mercato. Se l’imperativo di raggiungere il miglior risultato il più velocemente possibile non viene controllato, il rischio è che degeneri in un clima di eccessiva competizione interna. Sebbene questa rivalità, a piccole dosi, sia anche auspicabile, essa potrebbe avere delle conseguenze negative se si dovesse spingere troppo oltre. Ad esempio, i dipendenti potrebbero non voler condividere con i loro collaboratori ciò che hanno appreso, percependo la possibilità di ottenere un vantaggio rispetto ai colleghi semplicemente tenendoli all’oscuro delle novità. Tuttavia, scoraggiare la condivisione di informazioni può avere un impatto fortemente negativo sia sul margine di profitto che sul risultato aziendale.

L’ultimo esempio, infine, delinea una situazione in cui il successo deriva da investimenti sulla qualità, ma tali iniziative possono avere effetti insidiosi sulla cultura organizzativa e sulla costruzione di una capacità di leadership sostenibile. Le persone spesso sono bloccate dalla paura di sbagliare, e soprattutto non hanno il coraggio di ammettere i loro errori. Sono spaventate dall’idea di essere umiliate durante le riunioni, e sono in pochi ad avere il coraggio di dire che quello che è un progetto che viene portato avanti da anni può non essere di successo e che quindi è necessario fare un passo indietro e concentrarsi su altro. Gli errori sono delle fenomenali occasioni di apprendimento, a patto che le persone siano disposte ad imparare e ad andare avanti. Se i dipendenti non hanno la possibilità di ammettere i propri errori, perché il clima aziendale è di paura, si perdono importanti opportunità di crescita aziendale.

In generale, i dirigenti che fanno degli investimenti sullo sviluppo della leadership aziendale a volte rimangono perplessi quando non ottengono i ritorni sperati dai loro investimenti. Questo problema può essere risolto comprendendo che la cultura organizzativa riveste un ruolo centrale in questi sforzi di sviluppo.

Prima di tutto, dunque, bisogna saper riconoscere quale sia la cultura aziendale, e non è semplice in quanto spesso le persone ne sono talmente assorbite e incorporate da non accorgersene, ma ci sono degli indizi per scoprirlo, semplicemente cercando di capire

38 che cosa percepiscono le persone in azienda, quali storie sono raccontate, quali valori emergono dalle storie, quali sono i driver della strategia di business e se questi si integrano con la cultura organizzativa.

Rileggendo questo articolo alla luce dell’esperienza scout, si nota come lo sviluppo e la crescita dei leader sia un tema centrale anche per l’associazione, che punta tutto sulle sue risorse umane.

Il vantaggio dello scautismo, a differenza di molte aziende, è che può contare su una cultura talmente forte e condivisa che è semplice ritrovare una linea comune nel fare scautismo. La formazione dei capi scout è uno dei fiori all’occhiello dello scautismo italiano, con un sistema che ogni anno è in grado di fornire contenuti di qualità a centinaia di scout di tutta Italia.

La formazione degli adulti è composta da quattro distinte fasi, tra loro consecutive. La prima fase consiste in una parte al campo, in cui si verificano l'adesione alla Carta d'Identità dell'associazione, le caratteristiche personali e si forniscono ai partecipanti le tecniche basilari del metodo scout e della programmazione per obiettivi.

Al termine dei moduli di primo livello, capi scout devono realizzare la programmazione per obiettivi di un evento utile alla loro Sezione/Gruppo di appartenenza, senza la necessità di realizzarla. Al completamento dell'esercizio vengono ammessi a partecipare ai moduli di secondo livello, specifici a seconda della figura da formare, dal Capo Branco al Presidente di Sezione.

Superati i moduli di secondo livello, i partecipanti dovranno fare una nuova programmazione di un nuovo evento, che questa volta andrà realizzato. Il lavoro, che prende il nome di Progetto Personale, viene valutato dai Responsabili dei Centri della Formazione presenti sul territorio. Al termine del lavoro viene rilasciato il brevetto "Wood Badge", riconosciuto a livello mondiale.

Tutto questo iter è comune, nel senso che un capo che completa il suo cammino formativo sarà stato valutato sia sulle sue competenze specifiche di programmazione educativa, sia per la sua adesione allo scautismo, la quale comporta il rispetto di valori specifici identificati dalla Carta d’Identità Associativa, ovvero laicità, coeducazione, democrazia associativa, scelta adulta e impegno civile.

Non ci sarà dunque l’ostacolo dell’identificazione della cultura specifica aziendale, come rilevato dalle sue autrici, e questo agevola sicuramente il compito dei formatori.

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